黨的領導是核心力量

　　在這條道路的行進過程中，馬純濟又帶領著中國重汽集團進入到企業(yè)管理的一個空白地帶，那就是充分發(fā)揮中國共產黨在企業(yè)內的核心領導力。之所以導入這樣的決策流程，在于他始終堅持的一個觀點：“思想政治領導的核心在于中國共產黨的執(zhí)政能力。國有企業(yè)作為國家經濟的基礎，無論是決策之前的策劃能力、決策過程的協調能力還是決策之后的動員能力，都是需要企業(yè)的黨委組織發(fā)揮積極的作用。”

　　在中國重汽內部，員工們都親切地稱他為“馬書記”，這一叫就是7年的時間。按照傳統邏輯，這樣頗具政府色彩的稱呼似乎與企業(yè)的風格并不協調，而中國的所有企業(yè)里面，被尊稱為“書記”的一把手也的確不是太多。

　　對于馬純濟而言，這樣的稱呼卻讓他感覺踏實，如果有一天，誰改口稱其為“馬董事長”，可能他還并不是太適應。接手中國重汽集團初期，雖然很多人都因其是前任“濟南市委副書記”的公職而一時未能改口，但在馬純濟看來，這并不是最直接的原因，“主要還是因為工作習慣讓大家這么叫我，而我本來也是中國重汽集團的黨委書記嘛�！� 他這樣說道。

　　或許源于20多年的政府工作歷練，馬純濟與多數企業(yè)的高層領導似乎并不太一樣。在企業(yè)需要進行重大決策的時候，他并不是按照傳統做法，直接將討論議程納入董事會和經理層，而是以中國重汽集團黨委書記的身份，組織黨委成員溝通討論，以保證每項決策都能朝正確的方向進行。這也意味著，中國重汽集團的黨組織相比于其他企業(yè)，更能在決策方面發(fā)揮關鍵性作用，要知道，多數企業(yè)黨組織的工作只是限于思想政治領域，而對企業(yè)決策的影響能力從目前來看似乎并不明確。

　　很多人都會覺得，這樣的觀點或許更加偏重于理論，但馬純濟卻并不這么認為，他能看到，這正是國有企業(yè)相比民營企業(yè)和外資企業(yè)所具備的獨特優(yōu)勢�！霸谄髽I(yè)決策過程中，基層黨組織的戰(zhàn)斗力，就是企業(yè)的競爭力，這也是中國特色社會主義市場經濟條件下，競爭力的一種特殊表現”，馬純濟解釋道，“企業(yè)競爭力要看產品，產品競爭力要看技術，技術競爭力則要看人才，優(yōu)秀人才就在黨內，優(yōu)秀人才也應該進入黨內。”

　　馬純濟已經不記得，這已經是他第幾次再度強調這個觀點了，他只知道自己第一次說這話是在7年前。那時，面對擁有75000人的龐大人員機制，作為臨危受命的新任“掌門人”，他必須作出減員分流的決策。當時有人認為，讓企業(yè)的共產黨員帶頭下崗，才能作好“共產黨員的示范作用”。面對這些不太和諧的聲音，馬純濟只說了這樣一番話：“我們是個老國企，我們的隊伍是在黨的教育下成長起來的，基本素質絕對是過硬的。現在，我們的企業(yè)不是破產了，而是重組之后要大干了，要大發(fā)展了，發(fā)展靠什么？靠一批真心實意熱愛社會主義、熱愛國家、熱愛企業(yè)的人才來干。如果大家都走了還能怎么干？”

　　就這樣，在馬純濟的堅持下，一支主要由共產黨員組建的人才大軍承擔起了拯救中國重汽集團的嚴峻使命，短短的一年時間內，中國重汽集團就在這支隊伍的努力下煥發(fā)出了全新的生命力，而在接下來的發(fā)展過程中，中國重汽集團幾乎每年都以超過70％的增速迅速爬升，這樣的速度堪稱全國乃至國際重卡行業(yè)的一個奇跡。

　　尤其是對于習慣資本主義市場經濟運作的國外同行而言，一個曾經飽經磨難甚至幾近消亡的中國老國企，能在短短幾年時間內快速翻身，甚至成為全球重卡行業(yè)增長最快、最具競爭力和成長性的企業(yè)，實在是一件難以琢磨的事情，而當初，他們還對中國重汽集團的改革成效持有一定的保留意見，畢竟，當時的爛攤子實在是太大了。

　　馬純濟還清楚地記得，2002年，正值中國重汽集團技術改造的關鍵時期，因為項目合作的關系，歐洲某知名重卡企業(yè)來到中國重汽進行考察。當他指著一大片荒蕪的空地，向客人介紹明年這里即將建成中國重汽集團的橋箱廠之時，他從一位高級副總裁的臉上明顯看到了不信任的神情�！�總裁先生，明年這個時候歡迎您能再到我們這里來看看，那時候，我們的橋箱廠不僅是要建立起來，可能正式的投產了。”馬純濟如此自信地向國外同行作出了一個看似大膽的承諾。

　　事隔一年，當包括那位副總裁在內的國際重卡企業(yè)再次來到中國的時候，54000平方米的廠房、2000多臺全新設備、2000多名在崗職工已經出現在當初那片空地�！皺C器轟鳴、人歡馬叫”，這是馬純濟對新投產的橋箱廠作出的最簡潔形容，而這樣的場面足以驚呆曾經抱著懷疑態(tài)度的副總裁先生。按照他的推斷，如此規(guī)模的工廠從建立到投產至少需要3年的時間，而更讓他匪夷所思的是，馬純濟為此投入的成本卻僅為4億元人民幣。

　　夜幕之下，燈火通明的辦公大樓成為馬純濟向客人所作的最好解釋：“總裁先生，您看，現在早已超過下班時間，可我們的重汽人都愿意帶著盒飯繼續(xù)工作……”“您給他們多少加班費��？”這是那位副總裁聽到此番話所作出的第一反應。馬純濟笑了，在那樣困難的年頭，加班費是一個絕對不可能實現的概念，他知道，對方始終不能完全理解自己所表達的意思：只有中國共產黨的力量、國有企業(yè)的力量以及社會主義的力量，才能夠凝聚如此強大的團結力。盡管茫然而不知所解，但中國重汽集團的干勁卻讓國外同行甚是吃驚�；氐綒W洲之后，該重卡企業(yè)專門針對此次的考察結果作出了一份長達四五十頁的報告書，其中對中國重汽集團的評價則是如此：“這樣一個企業(yè)盡管現在看還相對落后，但因為一種看不見的無形力量，它的發(fā)展卻很迅速，或許8年之后，它將會從我們的合作伙伴變成我們重要的競爭對手�！�

　　多年的實踐已經證明，馬純濟堅持黨的領導并非只是落于虛處，以共產黨員為核心的隊伍班子，的確對中國重汽集團的重生以及今天取得的輝煌成就功不可沒。

　　“我們現在在崗職工有18000人，有接近三分之一的人都是黨員，這個比例在全國的國有企業(yè)中都是很少見的，而且我們的黨員隊伍還在迅速擴大�！瘪R純濟的話語無疑透露著他對這支過硬隊伍的驕傲和自豪。而他也堅信，在這種力量的指引下，已從歷史困局奮力抽身而出的中國重汽集團，能夠真正實現吳邦國委員長提出的要求：“打造國際知名、國內其他企業(yè)不可替代的重型汽車生產基地。”

　　從量變到質變

　　引言：歷經7年的改革發(fā)展，中國重汽集團已經具備實現質的飛躍的條件。行走在從量變到質變的發(fā)展道路上，中國重汽集團正從一個中國企業(yè)逐漸向國際化大企業(yè)的方向邁進。

　　抽言1：于馬純濟而言，2007年的最大心愿，則是讓企業(yè)真正成為中國重卡行業(yè)的領頭羊，而要實現這樣的目標，就必須要在各個方面占據市場領先地位。

　　抽言2：“要象生產轎車一樣造重型汽車”，這就是馬純濟為中國重汽導入的全新造車理念，重型汽車不僅要具備轎車的質量，還要注重舒適、安全與工作環(huán)境等方面的轎車化。

　　抽言3：我們要象飛機場的管理一樣，通過信息化管理系統促進機制的轉換，讓它成為我們工作流程的一條主線。

　　抽言4：我們要注重對過程的管理，只要過程規(guī)范了，就能實現最佳成果，從只知耕耘不知收獲，到科學耕耘，必有收獲。

　　一年持平、兩年盈利、三年大發(fā)展”，這是馬純濟當初為中國重汽集團所制定的“重生”目標。在那段似乎看不到光明的艱難歲月里，作為拯救企業(yè)的領軍人物，實事求是的馬純濟坦言，并不能用具體的銷售數字來規(guī)劃企業(yè)的未來。

　　中國重汽集團快速走出了泥潭。2001年到2003年，企業(yè)重組解決了生存問題；2004年到2006年，中國重汽集團走過了創(chuàng)新發(fā)展、增強實力的階段。從2000年產銷3800輛，到2006年產銷突破6萬輛，6年多時間增長超過16倍的成績，證明了中國重汽集團是國內乃世界重卡行業(yè)增長最快的企業(yè)之一，馬純濟早已有信心為企業(yè)謀劃更加明朗的未來。

　　中國重汽集團的發(fā)展，好比孩童到青年的成長，在具備一定的判斷能力和個性特征之后，更需要通過一系列的自我成長，來豐富和規(guī)劃未來的人生，而這正是一個自我提升的過程。不可否認，新境遇下的中國重汽集團正在開啟新的篇章，簡單的指標增長已經不再是其追求的方向，中國重汽集團在馬純濟的帶領下正行走在從量變到質變的飛躍道路上。

　　按照馬純濟的時間表，這條道路將以2007年為起始之年，止于2010年十一五規(guī)劃所有指標的實現。到2010年，中國重汽集團計劃產銷重型汽車12.5萬輛，銷售收入達到500億元，并逐步實現產品、市場、資本、機制和品牌的國際化。同時，新產品要占到企業(yè)全部市場份額的三分之一，國內市場占有率達到行業(yè)的三分之一，全部產品的三分之一進入國際市場；產品和技術、市場運作、企業(yè)運行機制和管理水平基本與國際接軌，努力跨入世界先進重卡行列。

　　顯然，中國重汽集團已將自己納入全球化大市場的范疇之中。而從一個中國企業(yè)成長為國際性企業(yè)，正是馬純濟為中國重汽制定的遠景目標。

　　“中國重汽集團7年來的改革發(fā)展，經歷了許多坎坷，也閱盡了世間萬象。我們干了很多事情，也學了好多東西，一句話，中國重汽集團更加成熟了，不僅技術成熟、產品成熟、市場成熟、管理成熟，連思想也成熟了不少。我們的發(fā)展思路更清晰、更理性，實現發(fā)展目標的信心更堅定。中國重汽集團已具備了實現質的飛躍的條件，形成了突出的優(yōu)勢，2007年將是中國重汽新的轉折之年�！瘪R純濟看上去信心十足。

　　真正成為國內“領頭羊”

　　“2007年中國重汽集團產銷8萬輛”，這個目標的實現時間比當初的預計來得更早一些。

　　截至到7月份，中國重汽集團產銷重型汽車61838輛，同比增長73.4％，已經超過了去年總量。高速增長的態(tài)勢下，中國重汽集團有足夠的底氣再為自己提出更高的目標：“2007年，突破產銷10萬輛，并向11萬輛進軍”。而這樣的沖刺計劃，已經直逼世界重卡巨頭沃爾沃去年10.8萬輛的產銷規(guī)模。

　　我們認為，隨著中國重汽集團與國際同行之間的差距逐漸縮小，這并非是一個不可能完成的任務，樂觀的市場形勢正在印證馬純濟充滿的信心。截至到8月份，在重卡市場增速放緩的形勢下，中國重汽集團不僅憑借8488輛的單月最高銷量，重回行業(yè)榜首，更是以70169量的累計銷量，重型車銷量首次超過國內前兩大卡車企業(yè)。

　　眾所周知，在講求規(guī)模效益的汽車行業(yè)中，“產銷量”通常都會被用作企業(yè)排名的重要依據。盡管中國重汽集團近年發(fā)展迅猛，優(yōu)勢突出，但產銷量卻始終處于一汽解放和東風商用車之下，也因此形成“一汽解放、東風商用車、中國重汽”這樣持續(xù)多年的座次排名。

　　如果中國重汽集團能夠在2007年實現自己所調整的10萬輛產銷目標，那么上述的排名勢必會重新改寫，中國重汽集團將牢牢展占據第一的位置，而從目前的發(fā)展態(tài)勢來看，這樣的預測已經沒有多少懸念。

　　面對成績，馬純濟表現得很平淡：“無論是當初提出的產銷8萬輛，還是到現在調整的產銷10萬輛，這只是我們需要努力的方向，指標的增長不代表企業(yè)的根本發(fā)展，你需要看到產銷量背后的東西。”

　　其實，在這之前，只要能夠注意馬純濟曾經的講話，你會發(fā)現，他對企業(yè)的定位始終都是“中國重卡行業(yè)的技術領頭羊”，而中國重汽集團在技術方面的優(yōu)勢也的確能夠得到這樣的榮譽。多年的發(fā)展歷程中，中國重汽集團在原有斯太爾技術基礎上“二次消化”、全面創(chuàng)新，通過廣泛開展國外技術合作與合資建廠等方式，從原有的一個斯太爾技術平臺演變成四個平臺，從四個平臺演變?yōu)?大系列，車型由最初的78個擴展到2700多個，成為中國重卡行業(yè)車譜最全的企業(yè)，而自主研發(fā)的HOWO系列重型汽車更是大大縮短了中國重卡行業(yè)與國際重卡技術之間的差距。

　　但馬純濟明白，僅有技術上的優(yōu)勢，還無法在競爭激烈的市場環(huán)境中占據有利的地位，尤其是在市場環(huán)境的新形勢下，要想順利實現十一五規(guī)劃，就必須在開發(fā)能力、機制轉換、生產經營規(guī)模等各個方面，實現重大突破。

　　2007年的中國重汽集團步入了戰(zhàn)略年，一系列的重大調整優(yōu)化措施已經顯現成效。以企業(yè)9月份為例，市場表現與去年同期相比，利潤增長約240％，利稅增長約170％，銷售收入增長約90％，產品銷售增長約80％�！斑@種指標體系結構，無疑是企業(yè)又好又快的發(fā)展表現，也就是說，利潤好于利稅，利稅好于銷售收入，銷售收入好于產銷。”馬純濟解釋道。

　　而之所以能夠出現這種指標體系結構，在馬純濟看來，主要得益于四個方面：一是企業(yè)的產品結構調整基本到位；二是節(jié)能增效模式初見效益；三是技術開發(fā)達到了既定目標；四是產品的質量水平和國際接軌的步伐加快。

　　這也意味著，中國重汽集團2007年的發(fā)展已經處于一種良性循環(huán)之中，馬純濟希望能將這樣的局面繼續(xù)下去，于他而言，2007年的最大心愿，則是讓企業(yè)真正成為中國重卡行業(yè)的領頭羊，而并不是僅僅滿足于產銷量實現第一的指標。

　　隨著2007年臨近尾聲，馬純濟相信，自己對企業(yè)的全新定位，將不會再添加任何多余的定語，中國重汽集團將真正成為中國重卡行業(yè)的“領頭羊”。而國際汽車制造商會(OICA)近日所公布的“2006年全球汽車企業(yè)汽車產量前50名排名”結果：“中國重汽集團已躍居世界重卡工業(yè)前五名、中國重卡第一名”，無疑也印證了中國重汽集團完全具備這樣的實力。