始終把握主動權(quán)

　　不過，中國重汽集團“起死回生”的發(fā)展模式，雖然引起了專家學(xué)者的高度關(guān)注，卻也引發(fā)了一種論調(diào)：“如果沒有國家的政策支持，中國重汽是難以擺脫當(dāng)年的困境�！倍�在日常的業(yè)務(wù)往來和交流中，一些重卡同行也經(jīng)常會向馬純濟“取經(jīng)”：中國重汽集團是怎樣吃上國家“小灶”的？如何才能更多得到中央的政策優(yōu)惠？

　　聽到這樣的聲音，馬純濟有話要說。他承認(rèn)國家支持對于企業(yè)重生有著重大的支持作用，但如果僅有國家支持，企業(yè)自身不改革不努力，同樣不會走到今天這一步，畢竟，得到國家全力扶持后而同樣難逃破產(chǎn)命運的企業(yè)并非沒有。

　　中國重汽集團的政策資源，從積極爭取到落實再到規(guī)劃，馬純濟從始至終都是親歷親為，對于政策資源的作用，他深有感觸的有三點：一是中央政策的獲得必須靠自己的努力爭�。坏诙�，即使中央給了政策，各個相關(guān)部門能不能落實是一個很大的問題，這個過程需要企業(yè)自己去操作；第三，政策落實之后，企業(yè)能不能真正實現(xiàn)發(fā)展，這也完全依靠企業(yè)自身的努力。

　　換言之，在馬純濟看來，任何事情的根本還是在于企業(yè)的自身因素，這樣的道理，早在中國重汽集團當(dāng)年與沃爾沃的合資項目談判中，馬純濟就已經(jīng)認(rèn)識得非常清楚了，而企業(yè)員工也是在那時就開始接受并發(fā)揮自己的主觀能動性。

　　據(jù)馬純濟回憶，2000年剛接管企業(yè)之時，中國重汽與沃爾沃的合資談判重任就落在了自己肩上。由于企業(yè)當(dāng)時大幅度虧損，加之知識產(chǎn)權(quán)完全把握在外方之手，在與沃爾沃的合資談判中，中國重汽集團無疑處于劣勢地位。

　　“7萬多人的人員機制僅能留下4000多人，然后進(jìn)行全面合資，這就是當(dāng)初的合資方案，”馬純濟說，“這意味著什么？如果真的達(dá)成這樣的協(xié)議，我們的路會越走越窄，直至無路可走，最終只能變成沃爾沃在中國的一個組裝廠�！�

　　臨危受命的馬純濟，勢必要對這樣的局面進(jìn)行改觀，在保證談判項目順利進(jìn)行的同時，他必須為企業(yè)爭取更大的發(fā)展空間。但讓他真正焦心的則是，正在遭受破產(chǎn)危機的老重汽，更是停下了所有的開發(fā)項目和技術(shù)改造工作，等待著合資談判最后的結(jié)果，似乎只有沃爾沃的項目，才能挽救企業(yè)死亡的命運。

　　如果企業(yè)自身不能從根本上轉(zhuǎn)變這樣的依賴觀念，那么合資談判將依然會沿著原路進(jìn)行。在第一次職工大會上，馬純濟發(fā)問所有員工：“大家都盼著合資，那么合資到底是什么？沃爾沃是給我們送來印鈔機嗎？大家上班的時候就是來打開印鈔機，下班的時候每個人就可以拿著一疊錢回家嗎？沒有這回事的�！�

　　在馬純濟的引導(dǎo)下，大家開始對當(dāng)時的合資形勢有了清醒的認(rèn)識：作為中國重型汽車產(chǎn)業(yè)的典型代表，中國重汽集團應(yīng)該承擔(dān)起最大的責(zé)任。合資的目的就是為了學(xué)習(xí)，而不是一味倚重于外方的力量，否則，合資不但不會帶來企業(yè)的發(fā)展，就連原本屬于自己的市場和品牌都會被外方所占有。如果失去了控制權(quán)，企業(yè)將不會有真正的發(fā)展。

　　“我們還在等什么？要靠自己！”馬純濟堅定的話語帶動了大家的積極性，在和沃爾沃進(jìn)行合資談判的過程中，中國重汽集團同時啟動了自我生產(chǎn)恢復(fù)計劃，所有員工都以主人翁精神投入到了企業(yè)的重組改制工作之中。馬純濟相信，一旦員工的積極性調(diào)動起來，企業(yè)將會被激發(fā)巨大的潛力。

　　事實證明的確如此。2004年，中國重汽在持續(xù)增長的基礎(chǔ)上再度表現(xiàn)了強勁的勢頭，不僅生產(chǎn)汽車45000輛，實現(xiàn)銷售收入217億元，產(chǎn)銷量更是進(jìn)入了世界前十位，這樣的成績不得不讓當(dāng)初高高在上的沃爾沃倍感驚訝。

　　那一年，沃爾沃十幾位高級管理人員組成的團隊乘專機趕到了中國，考察中國重汽集團快速發(fā)展的真正原因：“馬先生，過去我們不夠謙虛，認(rèn)為只有你們向沃爾沃學(xué)習(xí)的地方。這幾年我們看到了你們的成功，所以想請你給我們講一講……”欣然允諾的馬純濟，在半個小時的時間內(nèi)，向客人傳達(dá)了關(guān)于企業(yè)發(fā)展的核心理念，在他看來，雖然外方的技術(shù)實力強于自己，但企業(yè)從根本上來講，所有工作的出發(fā)點都應(yīng)該著眼在不斷自我發(fā)展的基礎(chǔ)之上。

　　“企業(yè)的進(jìn)步不能依賴外方的合資，也不能依賴國家給錢，自己的事情如果不能解決，是不可能把企業(yè)搞好的�！� 這就是馬純濟在企業(yè)重組改革時的最大體會：“因此我們要扭住發(fā)展不發(fā)松，用清醒的頭腦進(jìn)行科學(xué)的安排，并始終把握工作的主動權(quán)，這個權(quán)利任何時候都不能放棄�！�

　　“老重汽當(dāng)初那樣困難的局面，如果領(lǐng)導(dǎo)者沒有駕馭能力，就搞不好企業(yè)，而馬書記完全具備這樣的素質(zhì)，他激發(fā)出了企業(yè)的全部潛力�！蓖鯑|輝作出了如此評價。

　　發(fā)展才是硬道理

　　在接管中國重汽初期，為了盡快熟悉企業(yè)情況，馬純濟曾與諸多員工進(jìn)行了深入的交流。但在這個過程中，馬純濟卻聽到了一種普遍的聲音：大家都希望新領(lǐng)導(dǎo)能夠深挖企業(yè)的問題根源，但他們更多都認(rèn)為，企業(yè)衰敗更主要的原因，還在于內(nèi)部存在一批貪污受賄的人員。

　　馬純濟理解大家對自己抱以的很大希望，但他卻并不認(rèn)可這樣的理解方式。在它看來，企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急并不是要挖出一批可能存在的腐敗分子，而是如何有效地扭轉(zhuǎn)頹勢向前邁進(jìn)，畢竟，生產(chǎn)問題是不能與階級問題相提并論的�！斑^去出現(xiàn)什么情況，是什么樣的責(zé)任，應(yīng)該實事求是，不可以帶著感情去給別人定罪。更何況，只要是存在經(jīng)濟問題的人，自然有專案組負(fù)責(zé)解決，企業(yè)沒有必要在這個問題上浪費過多的精力，而大家也無須對此議論紛紛�！边@就是馬純濟對此作出的反應(yīng)。

　　成功實現(xiàn)員工自身思想的轉(zhuǎn)變之后，面對大家對導(dǎo)致企業(yè)困境真正原因的認(rèn)識誤區(qū)，馬純濟在再度調(diào)研的基礎(chǔ)上，深化了對企業(yè)的進(jìn)一步認(rèn)識。他知道，危機重重的企業(yè)正處于懸崖邊緣，而稍有一點失誤便有可能跌入深淵，如果不能認(rèn)識到企業(yè)前行的真正障礙，在大家普遍存在的意識誤區(qū)中，之前所作的一切努力都將白費。

　　通過與老領(lǐng)導(dǎo)班子、技術(shù)人員甚至基層員工充分溝通、反復(fù)討論之后，馬純濟出具了自己對企業(yè)危機根源的最終“診斷書”：老重汽的衰敗，雖然有體制與市場的因素，但陳舊的經(jīng)營觀念、管理水平以及落后技術(shù)卻是導(dǎo)致其無法適應(yīng)市場經(jīng)濟的直接原因。從這個意義上來講，企業(yè)并不是輸給了體制與市場，而是輸給了自己。

　　而事實也的確如此。老重汽于1983年從奧地利引進(jìn)的斯太爾技術(shù)，盡管曾一度成為中國重型卡車的代名詞，但在17年的時間內(nèi)，企業(yè)只注重該技術(shù)的國產(chǎn)化而沒有開發(fā)一款新車，技術(shù)人員就是對一個零件也不敢改動；而擁有1500人龐大規(guī)模的銷售隊伍，始終停滯于落后的自銷模式，平均每年只能賣出7000－8000輛車；在財務(wù)管理上，老國企更是弊病百出，據(jù)王東輝介紹，當(dāng)時市場價僅幾毛錢的氣門芯，企業(yè)的采購成本居然可以花到７元錢……

　　隨著所有弊病的一一挖掘，重汽人很快就在馬純濟的帶領(lǐng)下統(tǒng)一了觀念：企業(yè)生存困難的根本問題，在于發(fā)展不足、發(fā)展不快、發(fā)展不力，沒有形成一套適應(yīng)企業(yè)自身特點和市場競爭需求的發(fā)展思路，沒有按照市場規(guī)律制定、實施可行的發(fā)展規(guī)劃。因此，救活重汽的關(guān)鍵是在于持續(xù)的發(fā)展。

　　馬純濟提出：“只有堅持發(fā)展才是第一要務(wù)，我們所有工作的出發(fā)點和落腳點都是要實現(xiàn)發(fā)展，企業(yè)大發(fā)展小困難、小發(fā)展大困難、不發(fā)展最困難�！�

　　2001年，也即中國重汽集團重組之后的第一年，有著共同認(rèn)識的重汽人充分發(fā)揮主動積極性，企業(yè)改革措施初現(xiàn)成效，生產(chǎn)汽車7800輛，銷售收入62億元，實現(xiàn)了扭虧持平的發(fā)展目標(biāo)，而當(dāng)大家嚷嚷著讓馬純濟請客，甚至提出召開慶祝大會的時候，馬純濟卻沒有同意。

　　在他看來，形勢的好轉(zhuǎn)只能證明剛剛起步的企業(yè)沒有走錯方向，而無論是產(chǎn)銷量、銷售收入還是銷售利潤，這些都只能算是當(dāng)年確定企業(yè)經(jīng)營規(guī)模的指標(biāo)，而怎么讓企業(yè)保持甚至加速這種發(fā)展勢才是更為重要的事情。

　　“企業(yè)的發(fā)展不僅僅是簡單的指標(biāo)增長，根本發(fā)展還在于企業(yè)核心競爭能力的提高和企業(yè)機制的轉(zhuǎn)換。我們要用發(fā)展的辦法，解決發(fā)展中的問題�！瘪R純濟在當(dāng)時所提出的這一觀點，已經(jīng)與今天國家所大力倡導(dǎo)的科學(xué)發(fā)展觀不謀而合。

　　于是，在充分研究市場形勢的基礎(chǔ)上，馬純濟完全打破了國有企業(yè)遵照章程辦事的僵化模式，對不適應(yīng)競爭的僵化制度和企業(yè)體制統(tǒng)統(tǒng)進(jìn)行了換血再造，而他導(dǎo)入企業(yè)的一些創(chuàng)新模式，在當(dāng)時看來，甚至都是不可想象之事。

　　一直負(fù)責(zé)銷售工作的王文宇，對此有著深刻的體會：“以前我們的營銷思路就是自銷，1500人的龐大隊伍每天都是在各個城市自己推銷產(chǎn)品，而一年最多沒有超過10000輛車�！彪S著企業(yè)的重組改革，馬純濟針對現(xiàn)有的營銷體系提出了三個觀念的轉(zhuǎn)變：“從適應(yīng)市場向經(jīng)營市場轉(zhuǎn)變；從自銷模式變?yōu)?a target="_blank" class="cmsLink">經(jīng)銷商、改裝廠為主的銷售網(wǎng)絡(luò)；銷售人員從自己賣車轉(zhuǎn)變?yōu)殇N售網(wǎng)絡(luò)管理服務(wù)�！比绻�說前兩大轉(zhuǎn)變是為了適應(yīng)市場的需求，那么銷售人員不賣車是出于什么原因？據(jù)王文宇講，這樣一種轉(zhuǎn)變，在當(dāng)時的企業(yè)實在無法得到多數(shù)人的認(rèn)可。

　　但馬純濟卻并不這么認(rèn)為，因為銷售人員的銷售行為對于產(chǎn)品銷量的增長實則是非常有限的，更重要的是需要一個實力強大的銷售網(wǎng)絡(luò)資源，銷售人員的職責(zé)應(yīng)該著重于銷售網(wǎng)絡(luò)的組織發(fā)展，并為整體網(wǎng)絡(luò)提供服務(wù)管理。

　　正是在三大觀念轉(zhuǎn)變的指導(dǎo)下，中國重汽集團重新收獲了一支優(yōu)秀的銷售隊伍，并憑借銷售網(wǎng)絡(luò)的出色打造，在2005年中國重卡市場整體下滑的形勢下，成為當(dāng)年唯一一個經(jīng)營狀況與上年持平的重卡企業(yè)。

　　事實上，除了銷售模式的轉(zhuǎn)變，包括零庫存訂單化生產(chǎn)、招標(biāo)采購成本管理、品牌建設(shè)、企業(yè)文化建設(shè)、人才隊伍打造……這一系列措施的實施，馬純濟的發(fā)展思路，更多都是體現(xiàn)了對企業(yè)創(chuàng)新能力的打造，而在其提出的四大創(chuàng)新理念（“機制創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新、企業(yè)文化創(chuàng)新”）的指導(dǎo)下，中國重汽集團更是加速駛?cè)肓艘粭l快車道。