當(dāng)一家車企高端品牌前7個月銷量同比狂飆96.8%，6、7月連續(xù)破萬、單月激增263%時，你猜它的商業(yè)掌舵人會在做什么？慶功宴上舉杯，還是戰(zhàn)略會上激昂布局？

魏牌總經(jīng)理陳佳的答案是：遞交辭呈。

這位上任僅8個月的營銷老將，在親手推動430家直營店落地、直營體系貢獻(xiàn)大半銷量增長后，卻選擇在巔峰時刻轉(zhuǎn)身離去。

這極具戲劇性的一幕，遠(yuǎn)非一句簡單的功成身退或急流勇退能解釋。銷量暴漲，為何留不住操盤手？

魏牌光鮮業(yè)績之下，傳統(tǒng)經(jīng)銷與新興直營渠道之間的暗潮涌動或許才是根源。

這也是一場關(guān)乎傳統(tǒng)巨頭向新能源時代用戶直連模式轉(zhuǎn)型的必經(jīng)之痛。組織基因與利益格局之間必然要做出取舍。魏牌，正在替整個長城，甚至眾多傳統(tǒng)車企，趟這個最痛的雷區(qū)。

陳佳的核心使命，本是打通魏牌直營的長城智選與龐大的傳統(tǒng)經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)，實現(xiàn)商業(yè)底層一致性。理想很豐滿，現(xiàn)實卻骨感得硌人。

直營店背負(fù)著品牌形象、用戶體驗和直接觸達(dá)用戶數(shù)據(jù)的重任，成本高企。經(jīng)銷商則更靈活，核心訴求是賣車賺錢。當(dāng)目標(biāo)不一致，沖突是必然。

價格混戰(zhàn)，這是最刺痛消費者的點。同樣的坦克系列車型（調(diào)整前），直營店價格透明但鐵板一塊，隔壁經(jīng)銷商卻能靈活降價促銷。消費者不是傻子，價差面前，品牌忠誠度不堪一擊。

于是內(nèi)部戰(zhàn)爭先一步打響，在今年二季度魏牌不得不將坦克300、500等主力走量車型請回經(jīng)銷商渠道，直營店只保留高端的坦克700。這看似平息了矛盾，卻抽走了直營體系的銷量基石。

靠坦克700一款車，能養(yǎng)活幾百家高成本直營店嗎？業(yè)內(nèi)早有共識直營模式在走量車型上成本壓力巨大，合資車企也只敢在少數(shù)非走量車型上試水。

銷量的爆發(fā)式增長，很大程度上得益于直營渠道的快速鋪開。但這股增長勢頭，恰恰掩蓋了體系整合暗傷。

長城從強經(jīng)銷體系轉(zhuǎn)向雙銷模式，組織架構(gòu)的調(diào)整不可避免也充滿陣痛。非銷售體系員工被調(diào)入直營，新舊團(tuán)隊融合不暢。

今年4月，魏牌團(tuán)隊部分并入長城智選，部分納入新成立的傳播中臺，管理層持續(xù)震蕩。指令不清、權(quán)責(zé)不明，再好的戰(zhàn)略落地也會打折扣。

據(jù)聞長城曾嘗試將魏牌產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊劃歸智選體系，意圖模仿新勢力“產(chǎn)銷一體”、快速響應(yīng)用戶需求的模式，但很快回調(diào)。

如果直營店營銷前端辛苦收集的用戶聲音，無法有效轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品定義和改進(jìn)，那直營模式的核心價值——用戶直連與數(shù)據(jù)反哺——就大打折扣，只剩下了昂貴的銷售渠道這個軀殼。

這無疑大大削弱了直營的合理性和必要性。長城首席增長官李瑞峰強調(diào)“無論直營還是經(jīng)銷，都是嫡系”，但嫡系之間清晰的利益邊界比血緣更重要。

在渠道的硝煙中，魏牌藍(lán)山無疑是耀眼的明星。29.98萬起售，累計交付破10萬輛，憑一己之力扛起魏牌近四分之三的銷量。4.9秒破百、純電續(xù)航扎實，證明了長城在混動技術(shù)上的深厚功底。技術(shù)實力，沒得說。

然而，大單品依賴在轉(zhuǎn)型期是一把鋒利的雙刃劍。一款車決定一個品牌的生死。任何產(chǎn)品迭代失誤、重大質(zhì)量風(fēng)波或競品的針對性打擊，都可能瞬間引爆系統(tǒng)性風(fēng)險。30萬級市場的競爭白熱化，對手推新節(jié)奏快到飛起。

在渠道整合陣痛、管理層動蕩的背景下，魏牌亟需培育出第二個、第三個“藍(lán)山”來分散風(fēng)險、支撐體系。但現(xiàn)實是，內(nèi)部資源（精力、資金、協(xié)調(diào)）被渠道矛盾大量消耗，新品的孵化速度和成功率難免受到影響。

魏建軍董事長強調(diào)“為用戶而改變是底線”，并在青藏線設(shè)驛站收集反饋，理念值得點贊。但當(dāng)體系內(nèi)部還在打架，用戶端體驗的持續(xù)升級能不打折扣嗎？

在傳統(tǒng)車企向新能源、向用戶企業(yè)轉(zhuǎn)型的高速路上，試圖邊開邊換輪胎，難度超乎想象。長城用藍(lán)山證明了它有實力造出叫好又叫座的高端新能源車，但能否同時駕馭好直營與經(jīng)銷這兩套完全不同的操作系統(tǒng)，平衡好內(nèi)部的組織撕裂與利益分配，仍是未解的難題。陳佳的離職，就是一個強烈的信號。

過去兩年間，長城體系至少8位副總裁級以上高管出走，魏牌更是創(chuàng)下九年更換八任CEO的紀(jì)錄，任期最短者僅四個月。

當(dāng)組織撕裂與利益重構(gòu)必然伴隨流血。職業(yè)經(jīng)理人往往成為體系碰撞的首批犧牲品。

銷量數(shù)字可以翻倍，但解決體系深層次矛盾，沒有捷徑。陳佳留下的未竟之業(yè)，考驗著下一位接棒者的智慧。