當(dāng)一家車(chē)企高端品牌前7個(gè)月銷量同比狂飆96.8%，6、7月連續(xù)破萬(wàn)、單月激增263%時(shí)，你猜它的商業(yè)掌舵人會(huì)在做什么？慶功宴上舉杯，還是戰(zhàn)略會(huì)上激昂布局？

魏牌總經(jīng)理陳佳的答案是：遞交辭呈。

這位上任僅8個(gè)月的營(yíng)銷老將，在親手推動(dòng)430家直營(yíng)店落地、直營(yíng)體系貢獻(xiàn)大半銷量增長(zhǎng)后，卻選擇在巔峰時(shí)刻轉(zhuǎn)身離去。

這極具戲劇性的一幕，遠(yuǎn)非一句簡(jiǎn)單的功成身退或急流勇退能解釋。銷量暴漲，為何留不住操盤(pán)手？

魏牌光鮮業(yè)績(jī)之下，傳統(tǒng)經(jīng)銷與新興直營(yíng)渠道之間的暗潮涌動(dòng)或許才是根源。

這也是一場(chǎng)關(guān)乎傳統(tǒng)巨頭向新能源時(shí)代用戶直連模式轉(zhuǎn)型的必經(jīng)之痛。組織基因與利益格局之間必然要做出取舍。魏牌，正在替整個(gè)長(zhǎng)城，甚至眾多傳統(tǒng)車(chē)企，趟這個(gè)最痛的雷區(qū)。

陳佳的核心使命，本是打通魏牌直營(yíng)的長(zhǎng)城智選與龐大的傳統(tǒng)經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)，實(shí)現(xiàn)商業(yè)底層一致性。理想很豐滿，現(xiàn)實(shí)卻骨感得硌人。

直營(yíng)店背負(fù)著品牌形象、用戶體驗(yàn)和直接觸達(dá)用戶數(shù)據(jù)的重任，成本高企。經(jīng)銷商則更靈活，核心訴求是賣(mài)車(chē)賺錢(qián)。當(dāng)目標(biāo)不一致，沖突是必然。

價(jià)格混戰(zhàn)，這是最刺痛消費(fèi)者的點(diǎn)。同樣的坦克系列車(chē)型（調(diào)整前），直營(yíng)店價(jià)格透明但鐵板一塊，隔壁經(jīng)銷商卻能靈活降價(jià)促銷。消費(fèi)者不是傻子，價(jià)差面前，品牌忠誠(chéng)度不堪一擊。

于是內(nèi)部戰(zhàn)爭(zhēng)先一步打響，在今年二季度魏牌不得不將坦克300、500等主力走量車(chē)型請(qǐng)回經(jīng)銷商渠道，直營(yíng)店只保留高端的坦克700。這看似平息了矛盾，卻抽走了直營(yíng)體系的銷量基石。

靠坦克700一款車(chē)，能養(yǎng)活幾百家高成本直營(yíng)店嗎？業(yè)內(nèi)早有共識(shí)直營(yíng)模式在走量車(chē)型上成本壓力巨大，合資車(chē)企也只敢在少數(shù)非走量車(chē)型上試水。

銷量的爆發(fā)式增長(zhǎng)，很大程度上得益于直營(yíng)渠道的快速鋪開(kāi)。但這股增長(zhǎng)勢(shì)頭，恰恰掩蓋了體系整合暗傷。

長(zhǎng)城從強(qiáng)經(jīng)銷體系轉(zhuǎn)向雙銷模式，組織架構(gòu)的調(diào)整不可避免也充滿陣痛。非銷售體系員工被調(diào)入直營(yíng)，新舊團(tuán)隊(duì)融合不暢。

今年4月，魏牌團(tuán)隊(duì)部分并入長(zhǎng)城智選，部分納入新成立的傳播中臺(tái)，管理層持續(xù)震蕩。指令不清、權(quán)責(zé)不明，再好的戰(zhàn)略落地也會(huì)打折扣。

據(jù)聞長(zhǎng)城曾嘗試將魏牌產(chǎn)品開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)劃歸智選體系，意圖模仿新勢(shì)力“產(chǎn)銷一體”、快速響應(yīng)用戶需求的模式，但很快回調(diào)。

如果直營(yíng)店?duì)I銷前端辛苦收集的用戶聲音，無(wú)法有效轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品定義和改進(jìn)，那直營(yíng)模式的核心價(jià)值——用戶直連與數(shù)據(jù)反哺——就大打折扣，只剩下了昂貴的銷售渠道這個(gè)軀殼。

這無(wú)疑大大削弱了直營(yíng)的合理性和必要性。長(zhǎng)城首席增長(zhǎng)官李瑞峰強(qiáng)調(diào)“無(wú)論直營(yíng)還是經(jīng)銷，都是嫡系”，但嫡系之間清晰的利益邊界比血緣更重要。

在渠道的硝煙中，魏牌藍(lán)山無(wú)疑是耀眼的明星。29.98萬(wàn)起售，累計(jì)交付破10萬(wàn)輛，憑一己之力扛起魏牌近四分之三的銷量。4.9秒破百、純電續(xù)航扎實(shí)，證明了長(zhǎng)城在混動(dòng)技術(shù)上的深厚功底。技術(shù)實(shí)力，沒(méi)得說(shuō)。

然而，大單品依賴在轉(zhuǎn)型期是一把鋒利的雙刃劍。一款車(chē)決定一個(gè)品牌的生死。任何產(chǎn)品迭代失誤、重大質(zhì)量風(fēng)波或競(jìng)品的針對(duì)性打擊，都可能瞬間引爆系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)。30萬(wàn)級(jí)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)白熱化，對(duì)手推新節(jié)奏快到飛起。

在渠道整合陣痛、管理層動(dòng)蕩的背景下，魏牌亟需培育出第二個(gè)、第三個(gè)“藍(lán)山”來(lái)分散風(fēng)險(xiǎn)、支撐體系。但現(xiàn)實(shí)是，內(nèi)部資源（精力、資金、協(xié)調(diào)）被渠道矛盾大量消耗，新品的孵化速度和成功率難免受到影響。

魏建軍董事長(zhǎng)強(qiáng)調(diào)“為用戶而改變是底線”，并在青藏線設(shè)驛站收集反饋，理念值得點(diǎn)贊。但當(dāng)體系內(nèi)部還在打架，用戶端體驗(yàn)的持續(xù)升級(jí)能不打折扣嗎？

在傳統(tǒng)車(chē)企向新能源、向用戶企業(yè)轉(zhuǎn)型的高速路上，試圖邊開(kāi)邊換輪胎，難度超乎想象。長(zhǎng)城用藍(lán)山證明了它有實(shí)力造出叫好又叫座的高端新能源車(chē)，但能否同時(shí)駕馭好直營(yíng)與經(jīng)銷這兩套完全不同的操作系統(tǒng)，平衡好內(nèi)部的組織撕裂與利益分配，仍是未解的難題。陳佳的離職，就是一個(gè)強(qiáng)烈的信號(hào)。

過(guò)去兩年間，長(zhǎng)城體系至少8位副總裁級(jí)以上高管出走，魏牌更是創(chuàng)下九年更換八任CEO的紀(jì)錄，任期最短者僅四個(gè)月。

當(dāng)組織撕裂與利益重構(gòu)必然伴隨流血。職業(yè)經(jīng)理人往往成為體系碰撞的首批犧牲品。

銷量數(shù)字可以翻倍，但解決體系深層次矛盾，沒(méi)有捷徑。陳佳留下的未竟之業(yè)，考驗(yàn)著下一位接棒者的智慧。