東風(fēng)與日產(chǎn)合資話語權(quán)從爭(zhēng)論到和諧引出的話題：“七年之癢”考驗(yàn)中國(guó)汽車合資公司

　　后合資時(shí)代，汽車公司之間的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)納入到全球化競(jìng)爭(zhēng)格局中�！安┺臅�(huì)導(dǎo)致公司內(nèi)耗，而和諧發(fā)展才能尋找到合資公司之間共同的利益方向。”汽車專家說

　　“艱苦的時(shí)候可以齊心協(xié)力，但一旦略有成績(jī)就開始爭(zhēng)權(quán)奪利。”東風(fēng)悅達(dá)起亞一位高層的話語，正是當(dāng)前此起彼伏的合資公司控制權(quán)斗爭(zhēng)的真實(shí)寫照。

　　中國(guó)汽車產(chǎn)業(yè)在度過了高速增長(zhǎng)、高利潤(rùn)的蜜月期后，合資各方迎來了婚姻的“七年之癢”，從前就隱伏的矛盾突然變得不可容忍。

　　業(yè)內(nèi)人士指出，“利益回歸合資公司”才是在目前這種50：50的股比制度安排前提下最優(yōu)的合作模式。

　　后汽車合資時(shí)代的尷尬

　　東風(fēng)汽車公司副總經(jīng)理周文杰在日前舉行的“汽車合資企業(yè)和諧發(fā)展研討會(huì)”上的開場(chǎng)發(fā)言意味深長(zhǎng)：當(dāng)前，各個(gè)合資公司越來越明顯地表現(xiàn)出兩種情形：一是合資不合心，有的不切實(shí)際地追求單方控制，有的只是接受合作方的產(chǎn)品、技術(shù)，而無意于進(jìn)一步創(chuàng)新和變革；另一種是從合資到合心，進(jìn)而和諧共贏。

　　周文杰預(yù)言：鑒于當(dāng)前產(chǎn)能過剩、開工率過低、毛利走低的現(xiàn)實(shí)，汽車產(chǎn)業(yè)洗牌不可避免。周文杰認(rèn)為，在這個(gè)“后合資時(shí)代”，需要的是組合優(yōu)勢(shì)。否則，水土不服和缺乏國(guó)際化戰(zhàn)略都將使合資公司陷入困境。

　　這是上海汽車工業(yè)集團(tuán)總公司總裁胡茂元和東風(fēng)日產(chǎn)乘用車公司副總經(jīng)理任勇都倍加推崇的一個(gè)故事：故事里，上帝對(duì)牧師說：“我?guī)�你去看看天堂和地獄�！钡谝粋�(gè)房間，一群人圍著一口大鍋吃肉，但每個(gè)人都拿著一把長(zhǎng)勺，無法吃到自己的嘴里，大家都忍著饑餓，日子過得很辛苦。另一個(gè)房間，同樣的鍋?zhàn)雍蜕鬃�，雖然夠不著，但大家互相地喂對(duì)方，人人都過得很快樂。這就是地獄與天堂。

　　事實(shí)上，由于合資各方此起彼伏的權(quán)利斗爭(zhēng)已經(jīng)使得部分汽車公司深陷死亡的邊緣�！督�(jīng)濟(jì)日?qǐng)?bào)》副總編輯丁士表示，發(fā)生這些形形色色博弈事件的背后，是中國(guó)汽車工業(yè)特殊的股權(quán)制度安排，“中國(guó)合資企業(yè)50：50的特殊股權(quán)制度，決定了企業(yè)融合的難度。”

　　“50：50相互制衡式的控制制度，人為降低了效率。同一件事需要在不同的會(huì)議上向不同的人解釋，外部的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，好不容易達(dá)成共識(shí)的提案，批準(zhǔn)時(shí)已經(jīng)錯(cuò)過時(shí)機(jī)�！弊鳛楹腺Y公司的執(zhí)行者，任勇認(rèn)為，中國(guó)汽車合資公司如何在特殊的合資體制下達(dá)成和諧，直接關(guān)系到公司在外部激烈競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中的未來。

　　東風(fēng)系的不同現(xiàn)象

　　迅速融合和面臨割裂的兩個(gè)典型例子同樣都出現(xiàn)在東風(fēng)旗下的合資公司。

　　回憶東風(fēng)和日產(chǎn)之間那段痛苦的磨合期，任勇說：“2004年我們?cè)庥龅蕉�天，我們第一次離開了自己的目標(biāo)，也離開了前十名，這又反過來進(jìn)一步危及雙方信賴和信任關(guān)系的建立。”

　　任勇將沖突的根源歸結(jié)為文化的差異：“日產(chǎn)擁有一套非常嚴(yán)格的體系化流程和制度，通過周密的計(jì)劃確定目標(biāo)，依靠嚴(yán)格和一絲不茍的執(zhí)行最終實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，強(qiáng)調(diào)的是計(jì)劃的周密和流程的控制。風(fēng)神公司的特點(diǎn)是創(chuàng)新、快速、靈活，強(qiáng)調(diào)速度和創(chuàng)新。結(jié)果是一直處在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)下的日方在強(qiáng)調(diào)計(jì)劃，而長(zhǎng)時(shí)期在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)下的中方卻在強(qiáng)調(diào)市場(chǎng)�！�

　　2005年1月，對(duì)東風(fēng)日產(chǎn)具有轉(zhuǎn)折意義的東莞會(huì)議召開，中日雙方全部的高管層達(dá)成了一致。東風(fēng)日產(chǎn)經(jīng)歷了各個(gè)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)、流程乃至體制變革的創(chuàng)新，而這一切，都以企業(yè)文化的重塑為基礎(chǔ)。

　　東風(fēng)日產(chǎn)乘用車公司成立僅僅兩年時(shí)間，在中國(guó)汽車行業(yè)整體效益下滑的情況下，實(shí)現(xiàn)了160%的年增長(zhǎng)率。連向來保守的東風(fēng)日產(chǎn)有限公司總裁中村克己也毫不掩飾地將此歸結(jié)為中日企業(yè)文化的完美融合。

　　同樣，撕破臉皮爭(zhēng)奪合資公司話語權(quán)的案例也發(fā)生在東風(fēng)旗下的東風(fēng)悅達(dá)起亞。今年6月初,東風(fēng)悅達(dá)起亞韓方總經(jīng)理李炯根接受少數(shù)媒體專訪，首次曝出三方不和的內(nèi)幕。此后，6月中旬，悅達(dá)集團(tuán)董事長(zhǎng)胡友林接受媒體采訪坦言，東風(fēng)的存在使得合資公司矛盾重重。至此，三方矛盾暴露于天下。從去年的新車上市博弈定價(jià)權(quán)，到今年股權(quán)爭(zhēng)奪控制權(quán)，各方爭(zhēng)權(quán)奪利已成不爭(zhēng)事實(shí)。

　　內(nèi)訌影響了發(fā)展勢(shì)頭良好的東風(fēng)悅達(dá)起亞的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。去年東風(fēng)悅達(dá)起亞已經(jīng)出現(xiàn)近1億元的虧損，而《第一財(cái)經(jīng)日?qǐng)?bào)》從東風(fēng)悅達(dá)起亞汽車公司獲得的內(nèi)部財(cái)務(wù)統(tǒng)計(jì)顯示，今年上半年這家汽車生產(chǎn)公司的虧損額在9000萬元左右，前8個(gè)月的虧損已經(jīng)超過1億元。

　　尋找和諧之道

　　東風(fēng)悅達(dá)起亞只是眾多合資公司各方矛盾的一個(gè)縮影。在東風(fēng)本田，中方負(fù)責(zé)人劉裕和與日方總經(jīng)理尾崎滿之間“不相往來”，在公司內(nèi)部幾乎已經(jīng)是一個(gè)公開的秘密；同樣，在被人們稱為合資典范的上海通用以及長(zhǎng)安福特內(nèi)部的博弈也一直隱藏在平靜和諧的外部局面之下。

　　“去年我常常被記者問到，東風(fēng)日產(chǎn)到底是中方說了算還是日方說了算，我想對(duì)這個(gè)問題，不管是哪一個(gè)答案，都說明這個(gè)企業(yè)不可能優(yōu)秀�！比斡轮赋觯�合資就是將大家的優(yōu)勢(shì)集中在一起。只有建立共同的價(jià)值觀和凝聚力，創(chuàng)造共識(shí)文化，才能深入解決問題。

　　東風(fēng)悅達(dá)起亞中方負(fù)責(zé)人李春榮也總結(jié)：合資利益是合作雙方的最高利益。

　　不過，也有專家認(rèn)為，尋找合資公司之間的和諧點(diǎn)也需要特定的因素推動(dòng)�！暗�是只要不同的利益方存在，就會(huì)有博弈發(fā)生。如果不是東風(fēng)日產(chǎn)去年深陷‘牢籠’，中外雙方之間也不會(huì)拿出‘置于死地而后生’的整合勇氣�！迸c會(huì)的一家合資公司副總意味深長(zhǎng)地表示。

　　東風(fēng)汽車有限公司總裁中村克己對(duì)尋找合資公司之間的和諧之道更有自己的體會(huì)，記者注意到，他在本屆研討會(huì)的最后總結(jié)發(fā)言中并沒有使用一貫運(yùn)用的母語日語演講，而是用并不流利的英語來完成長(zhǎng)達(dá)近8分鐘的發(fā)言。中村克己的這種煞費(fèi)苦心的安排體現(xiàn)了他的用心良苦，他要淡化日本文化要素的概念，而把合資公司放在一個(gè)全球性的背景下來進(jìn)行。

　　中村克己說，由于合資公司是50：50股比基礎(chǔ)，所以在整合開始階段不可避免地遭遇了整合危機(jī)，暫時(shí)的妥協(xié)也不能掩蓋隨時(shí)有可能爆發(fā)的矛盾�！盀榱私鉀Q這些問題，我認(rèn)為我們需要樹立共同的愿景、目標(biāo)和清晰的管理理念�！�

　　參與過東風(fēng)日產(chǎn)案例研究的人力資源問題專家彭劍鋒指出，一個(gè)合資企業(yè)要能夠融合，首先是公司高層有沒有這個(gè)氣魄，因?yàn)楹芏嗪腺Y企業(yè)之所以達(dá)不成共識(shí)，原因是雙方站在各自的背景下去思考問題，不能坐在一起共同地看到企業(yè)最基本的問題。在這些最基本的問題上不能達(dá)成共識(shí)，就會(huì)給企業(yè)帶來巨大的問題。

　　后合資時(shí)代，汽車公司之間的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)納入到全球化競(jìng)爭(zhēng)格局中�！安┺臅�(huì)導(dǎo)致公司內(nèi)耗，而和諧發(fā)展才能尋找到合資公司之間共同的利益方向。”汽車專家賈新光如此評(píng)述博弈與和諧之間的差異。