東風(fēng)與日產(chǎn)合資話語權(quán)從爭(zhēng)論到和諧引出的話題：“七年之癢”考驗(yàn)中國汽車合資公司

　　后合資時(shí)代，汽車公司之間的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)納入到全球化競(jìng)爭(zhēng)格局中�！安┺臅�(huì)導(dǎo)致公司內(nèi)耗，而和諧發(fā)展才能尋找到合資公司之間共同的利益方向�！逼�車專家說

　　“艱苦的時(shí)候可以齊心協(xié)力，但一旦略有成績(jī)就開始爭(zhēng)權(quán)奪利�！�東風(fēng)悅達(dá)起亞一位高層的話語，正是當(dāng)前此起彼伏的合資公司控制權(quán)斗爭(zhēng)的真實(shí)寫照。

　　中國汽車產(chǎn)業(yè)在度過了高速增長(zhǎng)、高利潤的蜜月期后，合資各方迎來了婚姻的“七年之癢”，從前就隱伏的矛盾突然變得不可容忍。

　　業(yè)內(nèi)人士指出，“利益回歸合資公司”才是在目前這種50：50的股比制度安排前提下最優(yōu)的合作模式。

　　后汽車合資時(shí)代的尷尬

　　東風(fēng)汽車公司副總經(jīng)理周文杰在日前舉行的“汽車合資企業(yè)和諧發(fā)展研討會(huì)”上的開場(chǎng)發(fā)言意味深長(zhǎng)：當(dāng)前，各個(gè)合資公司越來越明顯地表現(xiàn)出兩種情形：一是合資不合心，有的不切實(shí)際地追求單方控制，有的只是接受合作方的產(chǎn)品、技術(shù)，而無意于進(jìn)一步創(chuàng)新和變革；另一種是從合資到合心，進(jìn)而和諧共贏。

　　周文杰預(yù)言：鑒于當(dāng)前產(chǎn)能過剩、開工率過低、毛利走低的現(xiàn)實(shí)，汽車產(chǎn)業(yè)洗牌不可避免。周文杰認(rèn)為，在這個(gè)“后合資時(shí)代”，需要的是組合優(yōu)勢(shì)。否則，水土不服和缺乏國際化戰(zhàn)略都將使合資公司陷入困境。

　　這是上海汽車工業(yè)集團(tuán)總公司總裁胡茂元和東風(fēng)日產(chǎn)乘用車公司副總經(jīng)理任勇都倍加推崇的一個(gè)故事：故事里，上帝對(duì)牧師說：“我?guī)�你去看看天堂和地獄�！钡谝粋�(gè)房間，一群人圍著一口大鍋吃肉，但每個(gè)人都拿著一把長(zhǎng)勺，無法吃到自己的嘴里，大家都忍著饑餓，日子過得很辛苦。另一個(gè)房間，同樣的鍋?zhàn)雍蜕鬃樱�雖然夠不著，但大家互相地喂對(duì)方，人人都過得很快樂。這就是地獄與天堂。

　　事實(shí)上，由于合資各方此起彼伏的權(quán)利斗爭(zhēng)已經(jīng)使得部分汽車公司深陷死亡的邊緣�！督�(jīng)濟(jì)日?qǐng)?bào)》副總編輯丁士表示，發(fā)生這些形形色色博弈事件的背后，是中國汽車工業(yè)特殊的股權(quán)制度安排，“中國合資企業(yè)50：50的特殊股權(quán)制度，決定了企業(yè)融合的難度�！�

　　“50：50相互制衡式的控制制度，人為降低了效率。同一件事需要在不同的會(huì)議上向不同的人解釋，外部的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，好不容易達(dá)成共識(shí)的提案，批準(zhǔn)時(shí)已經(jīng)錯(cuò)過時(shí)機(jī)。”作為合資公司的執(zhí)行者，任勇認(rèn)為，中國汽車合資公司如何在特殊的合資體制下達(dá)成和諧，直接關(guān)系到公司在外部激烈競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中的未來。

　　東風(fēng)系的不同現(xiàn)象

　　迅速融合和面臨割裂的兩個(gè)典型例子同樣都出現(xiàn)在東風(fēng)旗下的合資公司。

　　回憶東風(fēng)和日產(chǎn)之間那段痛苦的磨合期，任勇說：“2004年我們?cè)庥龅蕉�天，我們第一次離開了自己的目標(biāo)，也離開了前十名，這又反過來進(jìn)一步危及雙方信賴和信任關(guān)系的建立�！�

　　任勇將沖突的根源歸結(jié)為文化的差異：“日產(chǎn)擁有一套非常嚴(yán)格的體系化流程和制度，通過周密的計(jì)劃確定目標(biāo)，依靠嚴(yán)格和一絲不茍的執(zhí)行最終實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，強(qiáng)調(diào)的是計(jì)劃的周密和流程的控制。風(fēng)神公司的特點(diǎn)是創(chuàng)新、快速、靈活，強(qiáng)調(diào)速度和創(chuàng)新。結(jié)果是一直處在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)下的日方在強(qiáng)調(diào)計(jì)劃，而長(zhǎng)時(shí)期在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)下的中方卻在強(qiáng)調(diào)市場(chǎng)�！�

　　2005年1月，對(duì)東風(fēng)日產(chǎn)具有轉(zhuǎn)折意義的東莞會(huì)議召開，中日雙方全部的高管層達(dá)成了一致。東風(fēng)日產(chǎn)經(jīng)歷了各個(gè)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)、流程乃至體制變革的創(chuàng)新，而這一切，都以企業(yè)文化的重塑為基礎(chǔ)。

　　東風(fēng)日產(chǎn)乘用車公司成立僅僅兩年時(shí)間，在中國汽車行業(yè)整體效益下滑的情況下，實(shí)現(xiàn)了160%的年增長(zhǎng)率。連向來保守的東風(fēng)日產(chǎn)有限公司總裁中村克己也毫不掩飾地將此歸結(jié)為中日企業(yè)文化的完美融合。