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過去連年翻番的沖動，使得我們總希望企業(yè)能夠成長得更快一些�？礈�(zhǔn)了的事情就會馬上去做，快速地往前走，方向上也許會出現(xiàn)一點(diǎn)偏斜，但總體是在前進(jìn)。中國市場變化很快，可以在運(yùn)動過程中修正。但是日產(chǎn)這樣的大公司的做法是，一定要事先做出精確計(jì)算以后才出手，此外還有很多規(guī)避風(fēng)險的流程。 國產(chǎn)化作為成本戰(zhàn)略核心的一環(huán)，我們想用更快的辦法，而日方則要求把品質(zhì)做到最強(qiáng)才能國產(chǎn)化，要在快和穩(wěn)之間找到結(jié)合點(diǎn)，把成熟市場的?驗(yàn)和快速發(fā)展市場的?驗(yàn)相結(jié)合，制定出最適合公司發(fā)展的整體戰(zhàn)略和行動綱領(lǐng)，現(xiàn)在是我們發(fā)力的時候了。 強(qiáng)勢品牌對市場有號召力 細(xì)心的讀者一定會發(fā)現(xiàn)，“東風(fēng)汽車有限公司乘用車公司”的名稱，已?悄悄變成了“東風(fēng)日產(chǎn)乘用車公司”。對此，任勇的解釋是，東風(fēng)與日產(chǎn)合資時已?約定，乘用車用日產(chǎn)品牌，生產(chǎn)沿用日產(chǎn)技術(shù)，商用車則用東風(fēng)品牌。 任勇毫不諱言：“一個強(qiáng)勢品牌，對市場有號召力，客戶有信賴感�！爆F(xiàn)在很多客戶不知道“東風(fēng)汽車有限公司乘用車公司”是造什么車的，也不知道車子在哪里生產(chǎn)。任勇說，“這的確使我們付出了更大的成本，我們沒有必要花太多的錢去一一告訴人：‘東風(fēng)汽車有限公司乘用車公司是生產(chǎn)日產(chǎn)汽車的’，這樣做太累了。所以現(xiàn)在就把‘東風(fēng)日產(chǎn)’標(biāo)志出來，國內(nèi)所有的合資企業(yè)都是這樣做的。” “不被潮流接受，就只能當(dāng)烈士�！比斡伦猿暗卣f道，“我們不回避這個問題”。 關(guān)于自主品牌問題，任勇表示，作為中國汽車工業(yè)的大型重點(diǎn)企業(yè)，東風(fēng)公司應(yīng)該挑擔(dān)子，也一直是作為自己很重的責(zé)任來看待的。東風(fēng)通過和很多外國公司合資，學(xué)習(xí)、積累技術(shù)，再開發(fā)自己的品牌。任勇坦率地承認(rèn)，“自主品牌，東風(fēng)公司總部有自己的考慮，合資企業(yè)做的是本土化的日產(chǎn)品牌”。但是他強(qiáng)調(diào)，“我們不像有些企業(yè)，只是轉(zhuǎn)移型的開發(fā)，把別人現(xiàn)成的車型拷貝過來，一幫工程技術(shù)人員就是研究怎樣國產(chǎn)化，和國外產(chǎn)品‘一脈相承’。我們的研發(fā)中心定義是同步開發(fā)。” 任勇介紹說，東風(fēng)日產(chǎn)乘用車公司的研發(fā)中心，比其他合資企業(yè)有更高的目標(biāo)，不僅僅是為導(dǎo)入車型做國產(chǎn)化，而且要有同步開發(fā)的能力，要達(dá)到日產(chǎn)在歐美研發(fā)中心的水平。 日產(chǎn)的研發(fā)中心分兩部分，一部分研發(fā)五年甚至十年后的車型，一部分研發(fā)兩三年后生產(chǎn)的車型。任勇認(rèn)為，五年以后車型的研發(fā)，我們還沒有能力，中國市場也沒有這樣豐厚的底蘊(yùn)，還培育不出這樣的遠(yuǎn)見。但是在這個大平臺上，我們可以和日產(chǎn)在歐美的研發(fā)中心同步來做，把中國人的審美觀融會進(jìn)去。 做世界同步的產(chǎn)品，是在基礎(chǔ)平臺上產(chǎn)生一個新車型，比如頤達(dá)的投放和日產(chǎn)相差時間很短，需要在國內(nèi)同步開發(fā)零部件。未來品牌是在哪里做的，是照?的還是自己做的，這才是最重要的。等我們有了這個能力，集團(tuán)會考慮的。 希望能與強(qiáng)者為“敵” 談到東風(fēng)日產(chǎn)乘用車公司由深圳遷至廣州，豐田也“湊熱鬧”和廣州合資，成立廣州豐田汽車公司，三家日本公司在廣州扎堆，對東風(fēng)日產(chǎn)的影響時，任勇說：“我們希望有強(qiáng)者和我們?yōu)椤當(dāng)场�，孤零零一家企業(yè)受到的刺激小，發(fā)展動力不強(qiáng)。現(xiàn)在大家都愛談?wù)摗凹盒?yīng)”，這樣互相刺激、共同進(jìn)步。同時，這種集群效應(yīng)還帶動上下供應(yīng)鏈、物流運(yùn)輸，以及金融服務(wù)行業(yè)等都發(fā)展起來。 任勇說，日產(chǎn)的總裁戈恩一直強(qiáng)調(diào)日產(chǎn)是個國際化公司，從來不把它看成是一家日本公司，實(shí)際上它在美國的生產(chǎn)規(guī)模比在日本還要大，在歐洲發(fā)展得也很不錯。現(xiàn)在戈恩又兼任了雷諾CEO，所以整個體系是開放式的，歐美的供應(yīng)商也都進(jìn)來了，從設(shè)計(jì)風(fēng)格看，歐洲風(fēng)格越來越重。 關(guān)于下一步和雷諾的關(guān)系，任勇如實(shí)相告，“還在談判過程中，但將來也是會兩個品牌運(yùn)作，沒有必要也不可能整合在一起，因?yàn)槠放苽鬟_(dá)的理念是不同的，客戶對品牌的認(rèn)知和忠誠度也不同，所以將來也是日產(chǎn)、雷諾雙品牌運(yùn)作”。 任勇還告訴記者，原來花都云豹的老工廠已經(jīng)停用了，現(xiàn)在是一個耗資18億元、18個月建成的全新工廠，18萬輛生產(chǎn)能力。 從過去的風(fēng)神沿襲過來，已經(jīng)奠定了一個良好的發(fā)展基礎(chǔ)，后續(xù)的描述是，30萬輛生產(chǎn)能力，東風(fēng)日產(chǎn)成為中國市場一流品牌。 記者問到，東風(fēng)日產(chǎn)的投資規(guī)模會不會因?yàn)槭袌鲎兓兴{(diào)整，任勇說，“過去我們做計(jì)劃的時候是偏于保守的，市場發(fā)生變化，吸收了一塊能量，因此目標(biāo)是不變的。不像其他公司，市場不太好就縮緊投資，我們的做法正好相反，是加大力度，加快步伐”。 任勇不贊成說到老百姓用車，就要靠犧牲配置、動力性、內(nèi)飾的豪華度，換取較為經(jīng)濟(jì)的價格。他說，頤達(dá)在日本的標(biāo)準(zhǔn)就擺在那里，在這個方面頤達(dá)沒有絲毫的“妥協(xié)”。
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