2023年，其實對每一家車企，每一個汽車人來說，都不容易。

即使價格戰(zhàn)貫穿2023全年，但國內(nèi)真正能夠完成全年銷量目標(biāo)的車企也不足五家。激烈的市場競爭之下，輿論容易變得浮躁，銷量、利潤、規(guī)模成為每個媒體掛在嘴邊的，評判一家車企，甚至是一個職業(yè)經(jīng)理人成功與否的唯一標(biāo)準(zhǔn)。

但這對于一個還在創(chuàng)業(yè)期的車企，和一個頭頂光環(huán)的明星高管來說，這顯然又是有失公允的。

誠然，輿論對擁有超過20年豪華汽車行業(yè)管理經(jīng)驗，以營銷“鐵娘子”著稱的毛京波有著相當(dāng)高的期許。但是，如果以毛京波出任路特斯中國總裁作為路特斯正式開啟中國戰(zhàn)略的起點，也不過是剛剛一年的時間。

一年時間，在2023年這樣一個異常殘酷的市場環(huán)境中，樹品牌、建渠道、推產(chǎn)品，讓一個還在哺乳期，甚至還沒在中國市場站穩(wěn)腳跟的超豪華品牌，迅速在中國市場大賣五六千輛，能不能？答案是：能。

你大可以頂著超豪華品牌的帽子，推出一兩款定價在四五十萬元的“走量”車型，一年穩(wěn)穩(wěn)的拿下八千一萬的銷量；也可以用傳統(tǒng)車企常見的手段，降價、壓庫，把壓力丟給渠道，讓自己的數(shù)據(jù)變得更加好看。于是，在輿論上贏得滿堂喝彩。沒錯，不少品牌其實就是這么做的。以“揠苗助長”的方式來透支品牌的生命力，換取數(shù)據(jù)上“勝利”。

作為資深的汽車行業(yè)人士，毛京波不會不懂得這些手段，但這并不是毛京波想要的，也不是路特斯該有的樣子。“2023年，我們堅持走正確的路，活出自己想要的樣子。”在談到自己入職路特斯一周年的感受時，毛京波能夠頂著所謂的“銷量不達(dá)預(yù)期”表達(dá)這樣的態(tài)度，其實已經(jīng)說明了一切。

態(tài)度很重要，節(jié)奏也很重要；銷量也很重要，渠道也很重要。但是一年時間對一個新企業(yè)來說，能夠真正的，踏實的做好兩三件事，已經(jīng)是相當(dāng)不容易了，關(guān)鍵在于如何去選擇和把握。

那么一年的時間，毛京波治下的路特斯應(yīng)該是什么樣子？如果用蓋樓的來做比喻的話，現(xiàn)在的路特斯還不到建高樓的時候，而是要打好地基：講好超跑的故事，把品牌的聲音傳出去，做好產(chǎn)品交付和客戶服務(wù)體驗。

無論是在過去的燃油車時代，還是在如今的電動車時代，高端超跑市場都不是一個僅僅依靠產(chǎn)品或者價格就能夠打贏的市場。越高端，越豪華，消費者越講究品牌底蘊。路特斯雖然有著輝煌的歷史，但也有幾經(jīng)沉浮的坎坷，中國市場對路特斯品牌的認(rèn)知應(yīng)該是從零開始的。這與毛京波當(dāng)年在奔馳、林肯時期，在相對成熟的市場條件，相對成熟的品牌認(rèn)知和成熟的營銷體系下做“增量”完全不同。毛京波在路特斯要做的，是搭建路特斯從品牌到產(chǎn)品再到用戶體驗的整個體系化能力。

所以這一年里，我們看到“For the Drivers”品牌主張的提出，看到路特斯在各種活動不斷強調(diào)的“冠軍黃”，在藝術(shù)領(lǐng)域跨界破圈；隨后是在The Lotus Drive極致駕控體系下，Emeya未上市就在浙賽刷圈破紀(jì)錄；與此同時，伴隨Driver to Driver用戶體驗理念的提出，路特斯開始從0到1創(chuàng)建獨特的用戶體驗流程。毛京波在年初給自己定下的三大任務(wù)：品牌復(fù)興、冠軍產(chǎn)品、標(biāo)志性用戶體驗，都做到了。

這里面有哪一件事情是在“賣車”嗎？但“賣車”卻和這些事情息息相關(guān)。從品牌到產(chǎn)品，再到體驗，梳理清楚邏輯，“三位一體”同步提升，這是在做體系。只有具備了體系能力，才能支撐起后續(xù)的銷量。舉一個例子，路特斯此前就遭遇過交付緩慢的問題，這恰恰就是體系能力沒有跟上的銷售能力的表現(xiàn)。

而且，這還僅僅只是我們能看到的事情。重建組織架構(gòu)、建網(wǎng)開店、維護渠道……又有哪一件事是可以一蹴而就的？體系能力的建設(shè)永遠(yuǎn)是不斷在探索、變革、調(diào)整、維護中循環(huán)形成的，需要更長的時間來證明其價值。

2021年路特斯全球銷量為1566輛；2022年銷量跌至576輛；2023年路特斯在中國市場賣了3000輛以上，而且售價百萬的Emya在開啟預(yù)售3小時內(nèi)，訂單就突破300輛。沒有在體系化上的持續(xù)建設(shè)做基礎(chǔ)，路特斯恐怕也難有這樣的成績。

從這個意義上來說，上任一年的毛京波，已經(jīng)交出了一份可以拿高分的答卷。

對于一家希望將高端電動超跑做到百萬量級規(guī)模，又是一家在體系建設(shè)、商業(yè)模式上還未成形的企業(yè)來說，這是在走一條沒有前人走過的，困難的路，也注定是一條“長期主義”的路。

壓力對路特斯和毛京波而言，固然是存在的。但這條路需要企業(yè)和領(lǐng)路人都要有足夠的戰(zhàn)略和定力，耐得住寂寞，持續(xù)不斷的打造獨特的品牌主張，獨特的產(chǎn)品以及獨特的用戶體驗。一旦受短期銷量所左右，才會是路特斯“危險”的時候。所以，對毛京波和路特斯的評價，也應(yīng)該要放到5-10年更宏觀的時間線來看。

那些說一把好牌被毛京波打爛的輿論，別太急著下定論，也許毛京波還沒有真正出牌。