【太平洋汽車網(wǎng) 行情頻道】　　出于分享精神，同時(shí)也出于對(duì)學(xué)員負(fù)責(zé)與公平的考慮，我們不定期地會(huì)截取億萬(wàn)課堂上一些有限的側(cè)面分享給讀者。12月的課程模塊是“心與戰(zhàn)爭(zhēng)”，今天的文章內(nèi)容來(lái)自億萬(wàn)12月兩天半課程當(dāng)中的一堂課。我們選取了這堂課的局部分享出來(lái)。在這模塊里我們請(qǐng)到了非常多優(yōu)秀的導(dǎo)師，其中一位導(dǎo)師是小鵬汽車董事長(zhǎng)何小鵬。

　　何小鵬在PC互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代一手締造了UC瀏覽器，并在互聯(lián)網(wǎng)移動(dòng)浪潮滾滾襲來(lái)之時(shí)，帶領(lǐng)UC瀏覽器轉(zhuǎn)身成為全球使用量最大的第三方手機(jī)瀏覽器；2014年UC以近50億美元估值并入阿里巴巴，之后何小鵬出任阿里移動(dòng)事業(yè)群總裁、阿里游戲董事長(zhǎng)、土豆總裁，參與主導(dǎo)了阿里巴巴2014年之后一系列的收購(gòu)并購(gòu)案例。2017年，何小鵬殺入造車領(lǐng)域做了小鵬汽車，成為造車新勢(shì)力的領(lǐng)軍人物。

　　深夜抵達(dá)的小鵬在當(dāng)天億萬(wàn)的課程上，基于他15年兩次創(chuàng)業(yè)的過去，真誠(chéng)地分享了極高維的視角和務(wù)實(shí)的操作指南。其中一個(gè)很打動(dòng)我們的地方是，他拉通了多個(gè)視角，并切片轉(zhuǎn)換對(duì)不同類型的公司做了深入的剖析：為什么創(chuàng)始人的心力成長(zhǎng)是貫穿始終的？創(chuàng)業(yè)一路都是困境和挑戰(zhàn)，怎么突破重圍？從50到數(shù)萬(wàn)人的規(guī)模，都會(huì)遇到什么樣的問題？為什么500人的組織規(guī)模對(duì)于大部分公司都是一個(gè)難以逾越的坎兒？為什么從戰(zhàn)略到執(zhí)行，中間會(huì)有層層脫節(jié)？為什么創(chuàng)新往往走入“美好的愿望，有限的信息，正確的邏輯，糟糕的結(jié)果”這樣的窘境？希望今天的分享對(duì)你有所幫助。以下，Enjoy：

　　戰(zhàn)略、資本、管理運(yùn)營(yíng)；定戰(zhàn)略、搭班子、帶隊(duì)伍；一張圖、一顆心、一場(chǎng)仗——這是大家常見的幾組關(guān)于企業(yè)基本管理要素的詞組——這三組詞匯分別來(lái)自于惠普中國(guó)、聯(lián)想以及阿里。從某個(gè)角度來(lái)理解，三組詞說的是同樣的事兒，不一樣的角度。我今天的分享，會(huì)嘗試做一些分解，其中一個(gè)貫穿始終的線索是創(chuàng)始人自己的心力成長(zhǎng)。

　　No.1底層思考

　　能做、想做、該做和“是不是不做”

　　戰(zhàn)略是四個(gè)事情的組合：想做什么，有能力做什么，該不該做以及“是不是不做”？在公司的不同階段，四個(gè)維度的重要性和優(yōu)先級(jí)不一樣。我第一次創(chuàng)業(yè)是UC，主要在自己的能力范圍里去考慮：我有能力做什么。第二次創(chuàng)業(yè)是小鵬汽車，我首先考慮的是：我想不想做。

　　UC當(dāng)年做到1000人左右規(guī)模的時(shí)候，在“不做”這件事情上我曾經(jīng)犯過巨大的錯(cuò)誤，你會(huì)有一種自己無(wú)所不能的幻覺。很多數(shù)據(jù)會(huì)讓你自信猛增：團(tuán)隊(duì)在短短幾年間擴(kuò)張到1000人，早期很差的數(shù)據(jù)突然有了很大的躍升，從沒有營(yíng)收到有了一定的營(yíng)收。所謂“無(wú)所不能的幻覺”就是你覺得處處是機(jī)會(huì)，很多東西都可以做。這個(gè)時(shí)候最難的是自我控制。

　　No.2理解創(chuàng)新與商業(yè)

　　大創(chuàng)新往往自上而下，微創(chuàng)新往往自下而上

　　從兩個(gè)層面來(lái)理解創(chuàng)新，一個(gè)是商業(yè)邏輯，一個(gè)是動(dòng)力模式。

　　公司創(chuàng)新，必須要選擇合理的價(jià)值。UC很早就開始嘗試社交，但當(dāng)時(shí)的一個(gè)判斷是初生的iPhone做不起來(lái)，所以沒有做蘋果版App。事后復(fù)盤來(lái)看，在一個(gè)錯(cuò)誤的環(huán)境下做創(chuàng)新，就是死路一條。

　　99%的創(chuàng)新會(huì)失敗，另外1%也可能經(jīng)歷了999次的試錯(cuò)和優(yōu)化。從商業(yè)角度理解科研和創(chuàng)新之間關(guān)系的話，科研創(chuàng)新是花錢提煉知識(shí)，商業(yè)創(chuàng)新是提煉知識(shí)變成錢。創(chuàng)業(yè)公司無(wú)法負(fù)擔(dān)科研的高昂成本，所以在做創(chuàng)新的時(shí)候要避免陷入技術(shù)上的自嗨。

　　創(chuàng)始人還需要決斷的是一個(gè)事情是怎么把握大創(chuàng)新和微創(chuàng)新之間的關(guān)系：大創(chuàng)新往往自上而下，微創(chuàng)新往往自下而上。大創(chuàng)新一定是創(chuàng)始人驅(qū)動(dòng)的、自上而下，它決定的是未來(lái)的格局、發(fā)展、高度和命運(yùn)。

　　此間的一個(gè)悖論是：到了一定階段，CEO會(huì)傾向于授權(quán)優(yōu)秀的人去創(chuàng)新，然后每個(gè)星期管一次就痛苦一次——想法到了中間層執(zhí)行不到位，越競(jìng)爭(zhēng)越痛苦。大創(chuàng)新投入15個(gè)人試一試，是不可能成的。人力、資源的重度投入，以及CEO本人親自去帶一線，缺一不可。微創(chuàng)新則往往來(lái)自于一線，這些創(chuàng)新單獨(dú)看價(jià)值不大，需要從全局的高度去整合，這同樣依賴于頭部的人。

　　分享一句很宏觀的，看起來(lái)沒有那么實(shí)用的話給大家：越是成功的企業(yè)家，越是成功的創(chuàng)新者，越會(huì)不太愿意做第11個(gè)創(chuàng)新、第12個(gè)創(chuàng)新。

　　No.3長(zhǎng)線思考

　　資本，以及戰(zhàn)略之外的東西：“什么讓我們死”

　　資本就是錢從哪兒來(lái)。早期是啟動(dòng)資金、風(fēng)險(xiǎn)投資。到了第二階段、第三階段，要考慮怎么轉(zhuǎn)型，商業(yè)模式是什么，為什么毛利高，凈利潤(rùn)如何。換一個(gè)角度思考，創(chuàng)始人對(duì)今天、明天、后天的思考邏輯會(huì)很不同?？偟膩?lái)說可以拆分成商業(yè)和人兩個(gè)維度：在商業(yè)上，是利潤(rùn)、模式、壁壘、毛利、凈利；而下一個(gè)思考是，需要什么樣的團(tuán)隊(duì)來(lái)實(shí)現(xiàn)。

　　每年年底小鵬汽車都會(huì)做一次“裁縫會(huì)”，討論“什么讓我們死”？“裁縫會(huì)”是獨(dú)立于戰(zhàn)略會(huì)的。戰(zhàn)略會(huì)討論的是今年怎么樣、明年怎么打、定什么樣的目標(biāo)、要有多少資源，競(jìng)爭(zhēng)會(huì)怎么樣？但是我們真的很少換一個(gè)角度，去思考公司會(huì)因?yàn)槭裁丛驋斓簦?ldquo;裁縫會(huì)”解決的就是這樣的問題，預(yù)見公司3~5年會(huì)遇到什么大問題，以及怎么去調(diào)整？一個(gè)例子是，如果只站在B2C的框子里去想，支付寶是做不出來(lái)的。

　　No.4組織進(jìn)化

　　三要素：對(duì)的人+對(duì)的事+對(duì)的節(jié)奏

　　我第一次創(chuàng)業(yè)做UC的時(shí)候，當(dāng)時(shí)心里想以后是不是應(yīng)該做一個(gè)500人左右的企業(yè)，不大也不算太小，很舒服；但是現(xiàn)在開始做小鵬汽車，真正做起來(lái)規(guī)模一定是數(shù)萬(wàn)人起。

　　從企業(yè)的人數(shù)規(guī)模上，大致可以劃分為50-100-500-1000-10000+乃至100000+這幾種。在不同規(guī)模/行業(yè)的企業(yè)中，組織、管理、策略對(duì)應(yīng)不同的人數(shù)，會(huì)有一些共性可以抽象。其中，500人可能是許多公司的一個(gè)坎。

　　● 50個(gè)人的時(shí)候是游擊隊(duì)，不知道公司的目標(biāo)在哪，創(chuàng)始人的性格就是公司的性格，團(tuán)隊(duì)一路打仗，往前沖；

　　● 500人-1000人的時(shí)候，會(huì)開始想要成為正規(guī)軍，思考炮彈和物資如何運(yùn)輸，軍人怎么招聘和培訓(xùn)，形成正規(guī)軍的打法；

　　● 1000人-5000人-10000人，組織就要向野戰(zhàn)軍演化，有火炮團(tuán)隊(duì)、空軍、陸軍、陸軍等各軍種協(xié)同，“連長(zhǎng)”要能晉升到“團(tuán)長(zhǎng)”、“旅長(zhǎng)”的能力水平；

　　●10000人再往后，要有海軍陸戰(zhàn)隊(duì)，類似于巨大的中臺(tái)，有一個(gè)10~20人的由上校、少將等組成的團(tuán)隊(duì)，他們可以呼吁所有資源去應(yīng)對(duì)前線炮火的呼喚、未來(lái)的需求。

　　不同的行業(yè)基礎(chǔ)，要用不同的思考模型。比如運(yùn)營(yíng)里面怎么分開？從設(shè)計(jì)、產(chǎn)品、研發(fā)再到可能的實(shí)體行業(yè)供應(yīng)鏈、物流、生產(chǎn)制造；軟件行業(yè)里面就是快速產(chǎn)品復(fù)制，再到品牌、公關(guān)、市場(chǎng)、銷售、售后服務(wù)，以及精準(zhǔn)的市場(chǎng)，少量的公關(guān)以及推廣等等。到了后期，前線的用戶運(yùn)營(yíng)包括數(shù)據(jù)運(yùn)營(yíng)、商業(yè)運(yùn)營(yíng)、服務(wù)運(yùn)營(yíng)等等；后臺(tái)的運(yùn)營(yíng)，包括大財(cái)務(wù)、大人力、大行政，以及法務(wù)、IR等等。實(shí)體行業(yè)就更復(fù)雜一些，包括大PM、經(jīng)營(yíng)分析、精益乃至技工貿(mào)運(yùn)、線下服務(wù)和線上運(yùn)營(yíng)、安全、供應(yīng)鏈、庫(kù)存、競(jìng)爭(zhēng)和訴訟等等。

　　核心的邏輯是，創(chuàng)始人在當(dāng)下的階段核心精力聚焦于當(dāng)下要做好的事情，但你也要想想再往后要邁向下一個(gè)階段你當(dāng)下需要做哪些最重要的事情。這些未來(lái)的事務(wù)應(yīng)該是“極少的、但又極其重要的”。做投資是找對(duì)的人、對(duì)的事，我們運(yùn)營(yíng)企業(yè)就是，找到和培養(yǎng)對(duì)的人、做對(duì)的事，設(shè)定與控制對(duì)的節(jié)奏。

　　No.5團(tuán)隊(duì)與成長(zhǎng)

　　一張圖，三句話，一顆心，一場(chǎng)戰(zhàn)役

　　因?yàn)槠髽I(yè)的行業(yè)不同，因?yàn)閯?chuàng)始人的底子不同，一家公司先搭團(tuán)隊(duì)再定戰(zhàn)略，或者先定戰(zhàn)略再搭班子都是有可能的。但無(wú)論是哪一種，創(chuàng)始人都要嘗試去畫一張大圖，用三句話把業(yè)務(wù)講清楚，更進(jìn)一步是用三句話總結(jié)清楚公司現(xiàn)在的情況、用三句話講清楚明年的戰(zhàn)略。

　　這張圖可以從底層結(jié)構(gòu)推演到中層架構(gòu)，所有的創(chuàng)始人都應(yīng)該提煉這樣的抽象高能力。阿里巴巴講究“一顆心”，有了這張圖才能把所有人凝聚起來(lái)，通過一場(chǎng)一場(chǎng)的勝仗，一顆心地往前趕。

　　一家企業(yè)最終能走多遠(yuǎn)，就是三件事：戰(zhàn)略+利益+成長(zhǎng)，成長(zhǎng)既包括創(chuàng)始人自己也包括團(tuán)隊(duì)。兵熊熊一個(gè)，將熊熊一窩。小鵬汽車團(tuán)隊(duì)有季度會(huì)和年度會(huì)，在這兩個(gè)會(huì)上，我會(huì)去復(fù)盤一個(gè)事情，除了當(dāng)下的KPI之外，明年的KPI能不能完成，而最更要的是后年的KPI能否完成。這個(gè)倒推出來(lái)，其實(shí)核心就是看團(tuán)隊(duì)的老大和創(chuàng)始人自己的成長(zhǎng)速度。

　　企業(yè)可能今年數(shù)據(jù)很好，明年也還行，有了一個(gè)很好的基礎(chǔ)。但是往后兩年，越后面越會(huì)出現(xiàn)越來(lái)越多的挑戰(zhàn)——有可能是你所在的行業(yè)增速變慢；也有可能你市場(chǎng)很好，但越好的市場(chǎng)，意味著殺入局的競(jìng)爭(zhēng)者越多。這個(gè)時(shí)候，團(tuán)隊(duì)的成長(zhǎng)是一個(gè)解法。所以我們每一天創(chuàng)業(yè)都是戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，每天的創(chuàng)業(yè)都很叫人痛苦。

　　No.6抓核心

　　處理與核心團(tuán)隊(duì)的關(guān)系：有分工無(wú)邊界

　　第一個(gè)是底層的認(rèn)知，主創(chuàng)始人一定要意識(shí)到：合伙人之間的關(guān)系是兄弟姐妹，而不是當(dāng)小弟，要不然將來(lái)會(huì)有嚴(yán)重的問題。

　　第二個(gè)，一定要有分工，但是不要有邊界。沒有分工不知道誰(shuí)該干什么，會(huì)亂，尤其當(dāng)組織到了500人以后。不要有邊界的意思是，千萬(wàn)不能你管ABC，他管DEF，互相不去拉通、補(bǔ)位與換位思考，因?yàn)檎l(shuí)都有短板，誰(shuí)都有自己的缺陷。

　　No.7人才儲(chǔ)備

　　如何辨別培養(yǎng)高潛人才：專業(yè)、業(yè)務(wù)、管理、體系、成長(zhǎng)

　　我在面試中高層的時(shí)候，會(huì)快速看他的五個(gè)能力：專業(yè)能力、業(yè)務(wù)能力、管理能力、體系能力、成長(zhǎng)能力。專業(yè)能力和業(yè)務(wù)能力是最好判斷的，越后面的三個(gè)能力越需要考察，管理過多少人，成功的和不成功的經(jīng)驗(yàn)是什么，對(duì)于體系、架構(gòu)、流程、體系、資源、財(cái)務(wù)、異常的處理是什么，自己的成長(zhǎng)是什么。

　　大家都很喜歡高潛人才，在公司的人力資源布局里，這個(gè)人是P7還是P8？他在P7/P8里是A+還是B還是C？更重要的是他的下一步甚至下下一步的成長(zhǎng)是什么，有多大潛力？

　　潛力顯性的標(biāo)準(zhǔn)是相對(duì)年輕和高速成長(zhǎng)，還有認(rèn)同。很多人在一個(gè)崗位上做得足夠深，但自己不認(rèn)同這份事業(yè)，那就是只是一份熟練工，他的成長(zhǎng)不會(huì)太多。同時(shí)，我有一個(gè)建議是不要在三年里快速提拔高潛人才超過兩次，這會(huì)很容易讓他由自信走向自大，會(huì)阻礙他的業(yè)務(wù)潛力，也會(huì)讓他面臨管理與成長(zhǎng)的其他問題。

　　No.8創(chuàng)始人的自我成長(zhǎng)

　　創(chuàng)始人的全面成長(zhǎng)是被迫的，不要讓“不了解”成為邊界

　　創(chuàng)始人不擅長(zhǎng)不了解的事情有很多，但隨著公司不斷往后走，你被迫必須去了解和擅長(zhǎng)。互聯(lián)網(wǎng)的項(xiàng)目管理往往不太注重成本，也就是人、錢、時(shí)間和資源成本，因?yàn)樵谶@里面成本相對(duì)振幅不大。但是轉(zhuǎn)到汽車領(lǐng)域，如果不懂過程，其中會(huì)錯(cuò)過無(wú)數(shù)需要做的精細(xì)化管理。對(duì)于新經(jīng)濟(jì)創(chuàng)業(yè)者也是一樣的，越往后走，你所要了解的、擅長(zhǎng)的事情越需要全面性。

　　反過來(lái)，當(dāng)你所知不多的時(shí)候，很多人會(huì)告訴你有很多邊界，比如安全、法規(guī)等等。但是其實(shí)當(dāng)你懂了之后，你會(huì)發(fā)現(xiàn)在滿足安全、法規(guī)等等要求上，你想要的結(jié)果是可以實(shí)現(xiàn)的。不要讓“不了解”成為邊界，限定你的可能性。

　　No.9找解法

　　創(chuàng)業(yè)者的交流：早期看可借鑒性，后期要看跨界碰撞

　　2008年的時(shí)候，UC的員工人數(shù)大概在500人左右，那個(gè)時(shí)候我也遇到了很多問題需要解答，比如組織架構(gòu)，比如未來(lái)怎么發(fā)展。我研究了市面上所有優(yōu)秀企業(yè)的組織架構(gòu)，結(jié)果最后發(fā)現(xiàn)，別人的組織架構(gòu)是無(wú)法抄襲的。

　　我也大量去研究了中美公司為什么失敗，發(fā)現(xiàn)中國(guó)公司大部分?jǐn)≡诋a(chǎn)品不好、對(duì)政策沒有敬畏之心、對(duì)于現(xiàn)金流的不上心，在相對(duì)成功了之后沒有控制好自己的創(chuàng)新和投資；美國(guó)公司則很多沒有處理好訴訟與反訴訟。

　　與別人的交流給了我很多啟發(fā)，事后復(fù)盤我發(fā)現(xiàn)有三個(gè)基礎(chǔ)才能受益：

　　1)行業(yè)和規(guī)模差異太大的成功公司，沒有太多借鑒性

　　如果這個(gè)公司行業(yè)和規(guī)模跟你差別非常大，他們走過的很多坑你無(wú)法理解為什么，也沒有相關(guān)性，你是無(wú)法消化這些經(jīng)驗(yàn)的。你看不到對(duì)方的邏輯性在哪里，所以就會(huì)用有限的信息以及你原來(lái)認(rèn)為正確的邏輯回到錯(cuò)誤的的常態(tài)里。并且不成功的企業(yè)可以總結(jié)出失敗的核心原因，但成功的公司往往無(wú)法總結(jié)核心的成功是源于什么因素和邏輯。

　　2)請(qǐng)教的人階段比你超前一點(diǎn)點(diǎn)，但不要太多

　　只有少數(shù)的朋友能跟你詳談，他在你這個(gè)階段的時(shí)候怎么思考又是怎么行動(dòng)的，往前推6個(gè)月或12個(gè)月他做了什么，他的組織架構(gòu)是怎么樣的，哪些事情他做錯(cuò)了。你不需要看太多別人怎么成功的原因，因?yàn)槌晒ν鶡o(wú)法復(fù)制。如果你能夠找到比你在公司規(guī)模和創(chuàng)業(yè)的進(jìn)展上，稍微往后一到兩個(gè)階段的企業(yè)家，跟他深聊四個(gè)小時(shí)，收獲是非常大的。

　　3)后期的交流，提升長(zhǎng)板，跨界找解法

　　互聯(lián)網(wǎng)公司崛起的邏輯大多數(shù)是看長(zhǎng)板；越往后或者越深入產(chǎn)業(yè)，就越考驗(yàn)短板。公司越大，越需要跨界去找解法。所以盡管我以前很抗拒應(yīng)酬，現(xiàn)在的我也會(huì)主動(dòng)去做大量跨界的、優(yōu)質(zhì)的交流。

　　比如我最近很受益的一次跨界交流：這家公司員工屬性跨度非常大，我就很好奇這家公司的老板怎么做管理。對(duì)方給我的答案是，你看看人體的關(guān)節(jié)，人體通過肘部關(guān)節(jié)帶動(dòng)手臂和手指，實(shí)際上是一種橋接。處理屬性跨度非常大的員工之間的管理協(xié)同問題，是要找到橋接的人和辦法，這個(gè)人對(duì)你不太了解對(duì)員工也不太了解，但他對(duì)雙方都有尊重和傾聽的意愿，愿意找到橋接的辦法。

　　No.10小勝靠智、大勝靠德

　　好的企業(yè)家是創(chuàng)業(yè)者、商人、夢(mèng)想者、價(jià)值者的集合

　　創(chuàng)業(yè)者身上的沖勁和創(chuàng)新精神這里就不展開說了。我們說說商人、夢(mèng)想者和價(jià)值者。

　　很多創(chuàng)業(yè)者恥于談錢，但如果沒有商業(yè)思維，你沒有辦法給你的員工、高管乃至股東信任和支持。商人不代表你是騙子，而是小勝靠智、大勝靠德。

　　價(jià)值者，是一個(gè)含義很豐富的概念，其中心力可能是很重要的一個(gè)東西，激勵(lì)自己激勵(lì)員工；尊重自己、尊重他人，尊重所有人；其他還包括誠(chéng)信、敬畏、決斷、鎮(zhèn)定、控制、突破、包容。

　　最后我想說的是優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)者一定要有夢(mèng)想。做人、做企業(yè)的時(shí)候，一個(gè)常態(tài)是前期有巨大的夢(mèng)想，但是夢(mèng)想不能落地；到了中后期又很容易沒有太多的夢(mèng)想，因?yàn)槟阃耆滑F(xiàn)實(shí)所約束，不敢跳出舒適圈做思考。

　　讓我們做樂觀的悲觀主義者，對(duì)遠(yuǎn)景樂觀，對(duì)過程悲觀，解決問題管控分歧。心懷敬畏、堅(jiān)持夢(mèng)想，創(chuàng)業(yè)是一件很痛苦的事情，但也是一件很爽的事情。

　　2018年12月12日，小鵬汽車第一款上市量產(chǎn)車型——高智能純電SUV小鵬G3在廣州上市發(fā)布，并于今年7月10日推出520KM超長(zhǎng)續(xù)航的小鵬G3 2020款。今年1-11月，小鵬G3的累計(jì)銷量為15124輛，累計(jì)交付12893輛，為造車新勢(shì)力單車型C端銷量第一，配備智能功能的版本占總體交付量近九成。

　　今年，小鵬汽車推出了第二代智能汽車——超長(zhǎng)續(xù)航智能音樂轎跑小鵬P7，截至今年11月廣州車展，小鵬P7預(yù)訂單總數(shù)達(dá)15431。更性感、更安全、更強(qiáng)大、更運(yùn)動(dòng)、更聰明，成為第二代智能汽車小鵬P7的獨(dú)特標(biāo)簽。日前，小鵬P7已在小鵬汽車線下各大銷售門店相繼巡展亮相，并將于2020年第二季度開啟交付。

（圖/文/攝：太平洋汽車網(wǎng) 合肥01）