重用國(guó)際化人才

　　經(jīng)營(yíng)國(guó)際化需要相應(yīng)的國(guó)際化人才儲(chǔ)備。

　　國(guó)際化人才在2006年已經(jīng)得到重用。從近期竺延風(fēng)新一輪的排兵布陣可見(jiàn)端倪。

　　新年伊始，竺的愛(ài)將們紛紛到崗。原天津一汽總經(jīng)理許憲平接替李長(zhǎng)江，就任一汽解放掌門(mén)人；許憲平的繼任者是來(lái)自天津一汽豐田汽車(chē)有限公司常務(wù)副總經(jīng)理王剛，王剛的職務(wù)由韓新亮接替。與此同時(shí)，一汽-大眾的接任工作正式完成，總經(jīng)理秦?zé)�明被安鐵成取代，銷售總經(jīng)理的職位也由李武換成了蘇偉銘。

　　“新加坡人蘇偉銘明顯帶有國(guó)際化符號(hào)意義�！币晃粌�(nèi)部人士分析：“許憲平和王剛受到重用也是集團(tuán)重視國(guó)際化人才的表現(xiàn)�！�

　　據(jù)了解，許憲平是荷蘭馬斯特里赫特國(guó)際工商管理學(xué)院工商管理專業(yè)的MBA，頗具國(guó)際化視野。而39歲的王剛，在與豐田的合作中已經(jīng)飽受磨練。2002年一汽與豐田合作期間，王剛就是籌備組組長(zhǎng)，之后擔(dān)任一汽豐田的董事、常務(wù)副總經(jīng)理。

　　“王剛掌舵天津一汽，無(wú)疑是借用豐田的國(guó)際化經(jīng)驗(yàn)，來(lái)經(jīng)營(yíng)自主品牌，在自主品牌的發(fā)展上，融入更多的國(guó)際化因素：包括豐田精益化生產(chǎn)和訂單式銷售的先進(jìn)管理因素�！�

　　事實(shí)上，一汽的國(guó)際人才儲(chǔ)備工作早就開(kāi)始。包括與荷蘭馬斯特里赫特國(guó)際工商管理學(xué)院、美國(guó)長(zhǎng)春藤大學(xué)等國(guó)外名校聯(lián)合辦學(xué)，選拔60多名頂尖人才學(xué)習(xí)工商管理課程，選派5名高級(jí)經(jīng)理到美國(guó)圣里奧大學(xué)，利用蔣氏基金會(huì)等培訓(xùn)渠道出國(guó)培訓(xùn)。同時(shí)，一汽集團(tuán)充分利用大眾和豐田兩個(gè)合作伙伴的培訓(xùn)資源，選派專業(yè)技術(shù)管理人才，進(jìn)行國(guó)際化培訓(xùn)。目前，一汽大眾有10名整車(chē)研發(fā)人員在德國(guó)大眾接受培訓(xùn)，30多人在相關(guān)工廠和專業(yè)部門(mén)培訓(xùn)。而最近，一汽集團(tuán)公司選派22名年輕干部到日本豐田公司培訓(xùn)一年。

　　備戰(zhàn)國(guó)際化

　　和儲(chǔ)備國(guó)際化人才一樣，進(jìn)軍國(guó)際舞臺(tái)，一汽集團(tuán)早有圖謀。

　　自2003年開(kāi)始，一汽集團(tuán)一直進(jìn)行一項(xiàng)工作——建立歐美情報(bào)體系。“這一體系的建立，是要做到知己知彼，真正成為國(guó)際化競(jìng)爭(zhēng)中的一員，并為此后一汽集團(tuán)順利進(jìn)入國(guó)際化鋪路�！币晃灰黄�集團(tuán)內(nèi)部人士透露，而截至2005年年底，這一體系已經(jīng)基本成熟，開(kāi)始為一汽集團(tuán)提供信息。

　　更重要的是，為了融入國(guó)際化營(yíng)銷競(jìng)爭(zhēng)，2006年，一汽集團(tuán)整個(gè)營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)的建立將成形。這個(gè)營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)是一汽大眾、一汽豐田、一汽轎車(chē)、一汽馬自達(dá)、天津一汽、一汽解放和一汽海南等的整合。事實(shí)上，在聯(lián)手豐田，整合海南汽車(chē)，吞并青島頤中之后，一汽集團(tuán)形成了以長(zhǎng)春本部為大本營(yíng)，上接哈爾濱，下通大連，從上到下在天津、煙臺(tái)、青島、無(wú)錫、上海、成都、柳州、海口多點(diǎn)布局的S形布局。這樣的生產(chǎn)布局使得物流供應(yīng)更加合理，讓營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)的正常運(yùn)營(yíng)有了保證。而在產(chǎn)能擴(kuò)張方面，竺延風(fēng)近年來(lái)一直在一汽內(nèi)部工廠下“圍棋”，調(diào)整了整個(gè)工廠的格局，一汽-大眾第二工廠、天津豐田第二工廠和一汽轎車(chē)新工廠建立起來(lái)。至此，營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)后顧無(wú)憂。

　　沃仲聲表示：“2006年，我們不會(huì)在產(chǎn)能上有大的投入，著重對(duì)現(xiàn)有資源的整合上，比如生產(chǎn)平臺(tái)的共享、車(chē)型的調(diào)整等，通過(guò)這些途徑來(lái)提升產(chǎn)量。企業(yè)要抓的重點(diǎn)在營(yíng)銷方面，會(huì)有一些大的動(dòng)作，最終的目的，還是為了能對(duì)市場(chǎng)作出快速的反應(yīng)。”

　　快速反應(yīng)也體現(xiàn)在具體銷售模式的變動(dòng)上，就此，一汽集團(tuán)寄希望于訂單化生產(chǎn)。從2006年開(kāi)始，訂單化生產(chǎn)將在一汽集團(tuán)各個(gè)品牌加以推廣。“奧迪的訂單化嘗試給了我們?cè)S多經(jīng)驗(yàn)，而豐田方面也有訂單化生產(chǎn)的經(jīng)驗(yàn)，通過(guò)借鑒合資伙伴的經(jīng)驗(yàn)以及我們的積累，一汽集團(tuán)的其他品牌，尤其是自主品牌的產(chǎn)品，也將實(shí)現(xiàn)訂單化生產(chǎn)�！蔽种俾曂嘎�。