交出10億美元的“入場費”后，日產(chǎn)在近七萬名國企職工和眾多非整車業(yè)務子公司的“包袱”中掘到了什么？

　　“為什么體制和戰(zhàn)略都這么好，現(xiàn)在看還是失敗的？”一位國內資深汽車專家評價東風汽車有限公司（下稱東風有限，英文縮寫DFL）過去一年市場表現(xiàn)時，提出了疑問。他之所指，顯然是東風有限2004年的業(yè)績單。

　　對于這家成立已近兩年的合資企業(yè)，業(yè)內亦普遍有此一問。

　　2004年被視為中國汽車業(yè)的“拐點”，從“井噴式”增長轉入回落，銷量仍同比增長了15％，轎車銷量同比增幅也在15％左右。這樣的背景下，東風有限銷量增長僅及8％；其中，冠以“日產(chǎn)”品牌的轎車銷量同比則下降6.6％。東風有限跌出了乘用車市場占有率“十強”，僅2.6％，甚至遜于本土車奇瑞的3.7％。

　　日產(chǎn)到底為東風帶來了什么？這個問題令當初合資的推動者們惴惴不已；合資企業(yè)普遍存在的中外摩擦，更成為對東風有限業(yè)績的一個不利的批注。傳言一度四起，稱東風有限的中方母公司“一把手”苗圩以個人名義向中央高層寫信，痛訴中方在合資公司中被完全架空……

　　東風有限自誕生日起，就是一個爭議蘊結的“大試驗”；其成功與否，似乎超出了純粹商業(yè)的意義。

　　激烈的批評

　　2003年6月，東風汽車公司和日產(chǎn)汽車公司經(jīng)過近兩年談判，終于完成了中國汽車業(yè)規(guī)模最大的合資項目——東風有限。東風汽車以近70％的主業(yè)資產(chǎn)（包括相關子公司、關聯(lián)企業(yè)股權等）在東風有限持股50％；日產(chǎn)則投入近10億美元現(xiàn)金，取得另一半股權。中方納入合資公司的資產(chǎn)以商用車（貨車及客車）為主，并在商用車領域沿用“東風”品牌，在乘用車領域則采用“日產(chǎn)”品牌。

　　在這個規(guī)�？涨暗暮腺Y案里，國資委主任李榮融被認為“出力甚巨”�！皷|風如果搞活了，中部地區(qū)經(jīng)濟就有希望。”2003年11月，他在“‘東風模式’與國企改革研討會”曾如是說。但其時，懷疑與反對的聲音已露端倪。

　　“不能裁員”是一開始就劃定的界線。而真正面對大量存量資產(chǎn)和近7萬原國企員工時，日方抱怨頻起，中方如何能接受？“整體合資拿走了昔日二汽的精華，中國三大汽車集團幾乎只剩兩個！”最尖銳的批評者認為：“一些很高層的領導一味鼓吹開放，已站到跨國公司立場上了。”

　　2004年的車市起伏中，批評益烈。

　　承襲“東風”品牌的東風有限商用車子公司去年創(chuàng)出銷量紀錄，同比增長36％，而日方集中控制的乘用車領域成績卻難以令人滿意。日產(chǎn)借道臺灣裕隆與東風合資的風神公司2003年全國排名第九，其中藍鳥銷量接近4.4萬輛；轉入東風有限后，2004年銷量已驟降到不足2.5萬輛�！�風神并入東風有限，反而把它搞壞了�！币晃恍袠I(yè)分析師指出。

　　日產(chǎn)曾用兩個字概括自己的投資風格——“Bold”（大膽）和“Thoughtful”（深思）。去年中日產(chǎn)副總裁（現(xiàn)已升任日產(chǎn)首席運營長）志賀俊之對《財經(jīng)》表示，東風有限計劃銷量和收入2007年要比2003年增加一倍，達到10％的營業(yè)利潤率。他稱這是“一個比較保守的計劃”。

　　“要徹底改革東風，恐怕要五到十年�！倍嗄暄芯恐袊�產(chǎn)業(yè)的日本學者丸川知雄對《財經(jīng)》分析，雖然東風有限已擁有良好的機制和優(yōu)秀的經(jīng)營決策層，但現(xiàn)場生產(chǎn)管理水平落后，開發(fā)力量亦比不上一汽，而且改革必然面臨企業(yè)內的阻力。

　　日產(chǎn)自有一本賬

　　對于目前的業(yè)績，日產(chǎn)自然并不滿意，但不像外界想像的那樣沮喪。今年4月中在北京接受《財經(jīng)》專訪時，東風有限總裁中村克己解釋：“商用車銷量達標了，但營業(yè)利潤率與目標仍有差距；乘用車雖然銷量未完成目標，但利潤達標了，其營業(yè)利潤率接近完成�！�

　　根據(jù)東風提供的數(shù)據(jù)，2004年東風有限乘用車銷量6.1萬輛，目標為8萬輛，營業(yè)利潤率距離目標差距在10％以內；商用車方面，中重卡車銷量達標，超過10萬輛，其營業(yè)利潤率在國內屬上乘，但仍未達到內部指標，輕卡銷量亦未達標。

　　主管東風有限財務的副總裁小松篤司告訴《財經(jīng)》，上世紀90年代中，日本很多廠商追求量的擴張以維持整個公司運轉，結果陷入經(jīng)營困境。1986年便加入日產(chǎn)的小松說：“我們需要一個出色的營業(yè)利潤率，同時輔之以一定的市場份額�！�

　　值得一提的是，日產(chǎn)最新公布的營業(yè)利潤率近11％，是全球贏利能力最出色的汽車制造商。按2004年統(tǒng)計，全球銷量第一的通用汽車，無論凈利潤還是凈利潤率都不敵日產(chǎn)，其凈利潤率只有1.9％，而日產(chǎn)凈利潤率為6.8％。在這個指標上，日產(chǎn)甚至超過了豐田0.1個百分點，為全球之冠。也許，利潤指標能夠部分解釋為什么頂著“全球銷量冠軍頭銜”，眼下通用卻陷入股價陰跌、走馬換將的困境。

　　東風有限首任總裁中村曾經(jīng)成功主持過日產(chǎn)美國的皮卡業(yè)務。他看起來溫和實干，屬于很傳統(tǒng)的亞洲風格。

　　按內部規(guī)劃，2007年東風有限乘用車應達到12％的營業(yè)利潤率，商用車達到8％，整車平均營業(yè)利潤率在10％左右，接近目前日產(chǎn)全球營業(yè)利潤率的水平。

　　2004年，東風有限營業(yè)利潤率在5％左右，乍一看遠不及日產(chǎn)在中國的其他汽車合資企業(yè)。實際上，由于業(yè)務構成跨商用車、乘用車和其它零部件板塊，東風有限的營業(yè)利潤率與其他很多只做乘用車的合資公司無法直接比較。綜合起來看，小松認為“這個數(shù)字還是不錯的”。

　　“跨職能團隊”

　　條分縷析后，商用車和乘用車各有憂喜參半的答卷；整體上，東風有限去年未完成銷量目標，總利潤亦未能達標。

　　除開需求和行業(yè)競爭因素，2004年匯率波動、原材料漲價是乘用車和商用車未達標的最主要原因。2003年制定內部計劃時，以1美元兌換110日元為基礎，但目前美元與日元比價已接近1：100，大大增加了進口零部件的成本。

　　在小松篤司看來，應對匯率風險比較簡單，但原材料漲價是無法回避的大難題。“這是十多年來沒有經(jīng)歷過的事情�！睋�(jù)公司估算，2004年原材料漲價20％，意味著東風有限60％的利潤要被吞噬掉。但采取一系列措施后，公司消化了80%以上的負面影響損失。東風有限采用了戈恩得心應手的發(fā)明——跨職能團隊（CFT，即cross-functional teams）。在加入雷諾前，戈恩這一做法曾使米其林美洲輪胎業(yè)務與另一個公司的合并取得了成功。

　　面對這一次挑戰(zhàn)，東風有限迅速成立了“降成本CFT”，為商用車及乘用車子公司分別設定了降成本指標，商用車全年目標是3％，乘用車降成本目標更高。

　　小松篤司以買三個茶杯的原料作比喻，解釋了“降成本CFT”的工作流程：首先，以統(tǒng)一采購方式從供應商那里獲得更大折扣；然后，研發(fā)部門跟進，提出每個茶杯總重不需要10v克，達到8克即可滿足要求；隨后，制造部門再通過優(yōu)化管理進一步降低成本。對制造部門的指標，將分解落實到每個廠、車間和班組。

　　東風有限還大力壓縮各種管理成本，包括將采購大宗辦公用品的權限上收到總部。一位僅次于副總裁的東風有限高管說，他每天的出差費用在400元以內，在上海只能住普通的旅館。

　　回顧東風有限降成本的成果，小松篤司認為采購部門貢獻最突出�！拔磥聿少徣匀皇墙党杀镜闹髁�。”

　　改造“東風式Keiretsu”

　　被稱作“成本殺手”的戈恩對日產(chǎn)乃至日本汽車業(yè)的一個最大的撼動，是用“競爭采購”的原則瓦解了昂貴的“Keiretsu（體系）采購”傳統(tǒng)，使集團內的零部件商直面競爭，最終實現(xiàn)了降低采購成本30％的目標。

　　據(jù)丸川知雄教授介紹，日本大汽車公司主要采取從“企業(yè)集團”內采購的方式，汽車公司與零部件商之間往往以資本紐帶為聯(lián)系。每個大汽車商都有自己固定的采購圈，如豐田的主要零部件向日本電裝（Denso）、愛信（Aisin）、愛三（Aisan）、豐田合成、東海理化等集團內的企業(yè)購買。戈恩改革前，日產(chǎn)體系的采購圈包括Calsonic Kansei、日立Unisia、Kinugawa等。

　　日本企業(yè)傾向選擇Keiretsu采購方法的原因，在于整車廠和零部件廠的密切關系使前者可以牢固控制自己的技術和生產(chǎn)管理方法，不必擔心泄密。但這樣的固定關系會導致零部件廠缺乏競爭，而且依賴于一家整車廠，限制了生產(chǎn)規(guī)模。

　　戈恩到來之后，日產(chǎn)集團內零部件商開始被迫與外部零部件商一起，爭取來自日產(chǎn)或其他公司的定單。

　　中村克已在中國遇到的情形與戈恩當年很像，“東風式的Keiretsu”采購比之日企有過之而不及。2003年底武漢舉行的供應商大會上，負責采購的東風有限副總裁長野繁樹說明了即將采取新的采購方針——采購集中化，建立供應商平臺，加強技術降成本工作。他表示，實施集中采購后，采購部門的工作只包含三項，即確定供應商、采購貨物和降低采購單價。同時，合資公司的所有外部采購，包括零部件、原材料和辦公用品等全部實行集中管理�！氨热绲饺毡九嘤栃枰�訂機票和旅店，也在我們管理的范圍內�！�

　　相對容易推行的采購集中管理完成后，接下來便是最困難的“如何選擇供應商”。2003年東風有限成立時，并入合資公司零部件事業(yè)部的，包括19家子公司及超過3萬名員工。

　　早在2002年，一位國外汽車專家參觀東風活塞及活塞環(huán)工廠時，對現(xiàn)場管理水平非常失望�！皩�工人安全沒有足夠的考慮，工廠里也沒有進行生產(chǎn)業(yè)績和質量業(yè)績統(tǒng)計，高價進口設備開工率很低……”對十堰東風其他零部件工廠，這位專業(yè)人士也評價不高。“這些零部件廠是東風有限的‘不良資產(chǎn)’，應該早點賣掉。”

　　實際上東風有限零部件公司主要向其商用車供貨。合資之初，日產(chǎn)便在商用車零部件采購上，拉車型引入了兩種做法——對已有車型采購，一方面給了集團內供應商三年緩沖期，在此期間東風有限提供采購保證，但要求集團內供應商必須降低成本；對外部供應商，如達不到合資公司提出的成本要求，則棄用。對新車型，基本采取“內外供應商同時競爭”的做法。

　　改造的成果是顯著的。小松篤司對2004年度的評價是：“采購降成本工作已達到比預期目標翻倍的指標�！�

　　按內部規(guī)劃，到2007年東風有限零部件事業(yè)部需實現(xiàn)8％的營業(yè)利潤率，同時自東風以外的銷售收入將占總收入40％以上。一位東風有限人士表示，目前內部零部件商壓力非常之大，商用車方面壓價很低，很多零部件已逼近市場價格。

　　“只有一個錢包”

　　2005年1月1日，對東風有限旗下100多家子公司來說是一個“失落的時刻”——東風有限啟動了CMS（現(xiàn)金管理系統(tǒng)），停用子公司的資金賬戶。

　　東風有限財務總部長喬陽解釋說，實施CMS后，子公司在工行或招行只有一個收入賬戶和一個支出賬戶，東汽財務公司則開設一個歸集賬戶。銷售回款首先進入子公司收入賬戶，當余額達到一定額度時，CMS系統(tǒng)會將資金自動劃入財務公司的歸集賬戶；而子公司需要對外付款時，首先需要在CMS系統(tǒng)上提交支付指令，經(jīng)過財務部審批后自動支付。

　　此前，子公司各自管理現(xiàn)金預算、存貸款及收付款業(yè)務，預算的申報編制和執(zhí)行無法很好地結合，整個集團的資金余缺也無法相互調劑，財務成本卻很高。現(xiàn)在，資金將更透明高效地進入財務部門，以前那種錢在半途中就走不動了或找不到的情況不會再發(fā)生了。

　　這番“資金集中管理改革”，在合資公司內部被宣傳為“一個錢包政策”——既然我們只有一個“錢包”，就只能由總部來掌握它的“拉鏈”。

　　瞬間奪去子公司財權的CMS，只是東風有限財務改革的序曲；即將進入實驗階段的“領航計劃”，則被認為將“關乎企業(yè)2007年目標的成敗”，東風有限為之投入了1億－1.5億元。

　　“領航計劃”意味著什么？負責人小松篤司說：“在所有業(yè)務部門、板塊使用相同的財務規(guī)則，向經(jīng)營管理層提供更準確及時透明的信息——主要與財務系統(tǒng)相關，亦存貨及銷售管理等。”

　　首先納入“領航計劃”實驗的重點仍是商用車，東風的國有資產(chǎn)集中于此，涉及數(shù)萬原國企員工。

　　商用車共有八個廠，年產(chǎn)能達到幾十萬輛，業(yè)務程序相當復雜。雖然國內只有一套會計準則，但由于國企各子公司獨立經(jīng)營、自負盈虧的傳統(tǒng)，在執(zhí)行中會出現(xiàn)對同一條 款的不同解讀。小松篤司說，比如設備折舊期，有采取八年的，也有采取12年的，導致同樣的業(yè)務量產(chǎn)生的利潤卻不相同。所以，商用車在領航計劃中的改革核心，是“所有工廠在同一個平臺上采用同樣的原則”。

　　到今年末，“領航計劃”將完成對整車部門的“試驗”，2006年在全公司范圍推行。這個耗資過億的項目完成后會帶來何種變化？小松說“表面上是看不到差別的”，但管理層獲得信息的速度和這些信息應用于決策的可靠性都將提升。比如現(xiàn)在對上月經(jīng)營情況的分析匯報需要本月第10天才能看到，未來只需要5天。

　　冗員與淘汰機制

　　在合資談判時，一位中國高級官員曾暗中慨嘆“戈恩非常有魄力”，因為“有7萬工人的包袱要背”。目前日產(chǎn)全球雇員數(shù)才13萬人。一位東風有限的中方高管私下認為，日產(chǎn)進入中國主要得到的是戰(zhàn)略優(yōu)勢，單從合資資產(chǎn)質量和工人數(shù)量來看，中方是“占了很大便宜的”。

　　丸川知雄教授認為，如果東風有限在維持現(xiàn)有職工人數(shù)的同時提高生產(chǎn)率，恐怕難度很大。一位國內汽車專家則指出：“（日產(chǎn)）壓成本第一刀就將壓到工人身上，裁員是不可避免的�！�

　　對這些議論，中村解釋說汽車行業(yè)生產(chǎn)效率可按照每人生產(chǎn)多少臺來計算，但這樣的方式適用于美國、日本和歐洲，因當?shù)厝肆Τ杀景嘿F。而對中國、泰國這樣人工低的地方，買機器的費用要高得多，增加員工的方法可能更多靈活性。

　　東風有限承諾到2007年維持現(xiàn)有雇員總數(shù)不變。但這不意味著不淘汰，也不意味著每個人都有事可做。“我們不準備裁減員工，但要在事業(yè)擴大的過程中不再增加雇員，由此提高生產(chǎn)效率�！�

　　目前，東風有限的正式在編人員約6.5萬人，另有1萬余名臨時工。中村克己承認，在一部分子公司存在工作量不飽滿的情況，但乘用車的幾個工廠（包括襄樊和廣州花都基地）基本是滿負荷生產(chǎn)。在襄樊乘用車工廠，記者看到，僅有一墻之隔的商用車工廠頗為冷清，工人們說，在乘用車工作比在商用車的工資高幾倍。

　　據(jù)主管人事的副總裁李紹燭介紹，到2004年底，公司在職員工數(shù)為79413人。在招收了千余名大學生畢業(yè)生、急需人才和政策性安置員工后，2004年雇員數(shù)比2003年減少了854人。顯然，淘汰正在通過以新?lián)Q舊的方式進行。

　　淘汰機制得以實現(xiàn)，有賴于日產(chǎn)在東風有限引入的KPI業(yè)績考核制度。這個制度的要點是：根據(jù)公司目標，把計劃分解到部門，然后由部門根據(jù)自己要完成的任務，把指標細化到每個員工。員工獎金與KPI完成情況掛鉤，分120、110、100、90和80共五個等級，其中100為及格成績。年終時，根據(jù)每季度的KPI評估匯總，予以獎懲。實際上，2004年KPI考核能夠達到120（完成挑戰(zhàn)目標）的員工為數(shù)很少。

　　眾多普通員工之外，中村克己要推行人力改革的另一個難題是中高管理層。合資公司實行的派駐員制度，使中外股東都可以在合資公司內占據(jù)近百個管理位置。這無疑使合資公司中出現(xiàn)了一個楚漢有界的“特權階層”。

　　中村能解雇或降職中方派駐員嗎？

　　“（考核不合格）日方的干部就讓他回日本�！敝写蹇思赫f，現(xiàn)在對董事以下高管都設定了KPI指標，據(jù)其指標完成狀況支付獎金，不合格就降職。去年兩個部長級別的日方人員被送回日本。但目前還沒有中方中高級人員被降免職的情形。

　　一位中方副總裁說：“雖然現(xiàn)在薪酬水平低點，但我們制度比別人要好一點。公司發(fā)展了，業(yè)績上去了，個人的薪酬也會增長�！笨紤]通貨膨脹因素后，東風有限2004年人工成本與上年基本持平。

　　當問及中國的低廉人力成本對東風有限營業(yè)利潤率的貢獻，小松表示，勞動力成本在總成本比例中不到10％，而原材料成本占到60％�！叭绻�增加1％的人工成本，鼓勵大家把材料成本降下10％，豈不是一個更有利的投資？”

　　東風有限的一位日方高管這樣評價日產(chǎn)正在推進的改革：“沒有人公開反對——苗圩想推推不動的事，現(xiàn)在做到了。”

　　作為前二汽的一名“老領導”，國務院發(fā)展研究中心副主任陳清泰說：“東風汽車公司多年來形成的特殊文化，要想用一般的辦法打破或者改變，幾乎不太可能。而跨國公司戰(zhàn)略合作是一種很巧妙的辦法，它會導致整個地區(qū)的文化、企業(yè)的文化慢慢改變，出現(xiàn)一種新的生機，總體上又比較平穩(wěn)——這一點我認為是很可貴的�！�