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華晨集團(tuán)董事長祁玉民做客央視《對話》

　　2006年11月27日，在德國布萊梅市政大廳，華晨集團(tuán)與德國知名的汽車代理商哈姆斯集團(tuán)高層簽署了一份正式文件，該文件涉及了數(shù)量為15.8萬輛的中華轎車出口，此份合約是入世以來中國民族汽車自主品牌整車出口數(shù)量最大的一份合同。它不但突破了中國自主品牌最難攻克的歐盟要塞，更是一舉開進(jìn)歐盟“心臟”——德國。這次華晨的破關(guān)成功，使中國汽車第一次大規(guī)模駛進(jìn)歐洲市場，更標(biāo)志著中國自主品牌汽車拿下了“世界通行證”。

　　消息傳出，國內(nèi)汽車界一片嘩然。而華晨集團(tuán)董事長祁玉民旋即成為新聞焦點(diǎn)人物。而他在12月10日22：03做客央視二套《對話》欄目，接受《對話》欄目主持人陳偉鴻的獨(dú)家專訪。而他的《對話》欄目之行，還是吸引了近二十家媒體記者的到場。

　　在對話現(xiàn)場，祁玉民首度披露了他跟德國哈姆斯集團(tuán)價(jià)格談判的內(nèi)幕。雖然祁董并沒有明確表示究竟售價(jià)多少，但從現(xiàn)場披露的信息來看，我們依然能夠猜測出結(jié)論，尊馳對德國的售價(jià)至少比國內(nèi)出廠價(jià)高出約430歐元，約合人民幣近4000元。

　　而在價(jià)格談判中雙方爭議的焦點(diǎn)集中在700歐元上，即華晨的出價(jià)和對方的報(bào)價(jià)相差700歐元。為什么是700歐元而不是別的數(shù)字？700歐元背后隱藏著怎樣的利益？最后的談判結(jié)果究竟怎樣？曾經(jīng)將韓國現(xiàn)代汽車成功引入德國的哈姆斯集團(tuán)最后給華晨開出了怎樣的條件？

　　在12月10晚央視《對話》演播現(xiàn)場，對于簽訂國際訂單的臺前幕后，華晨汽車董事長祁玉民回答了方方面面的提問。

　　尤其是公眾關(guān)心的到底寶馬在其中起到什么作用，祁玉民做出了回應(yīng)：“從我得到的情況，和寶馬沒有什么關(guān)系，我找不著一個(gè)依據(jù)是寶馬促進(jìn)了我們?nèi)A晨出口到德國去。但是我還跟大家說我們現(xiàn)在出口的是尊馳車，現(xiàn)在薩爾斯先生又要我的M2，他又看好駿捷了，而且這次在北京車展又看到M3的運(yùn)動型跑車，他要把M1(尊馳)、M2(駿捷)、M3都引到德國去�！�

　　祁玉民接著表示寶馬的技術(shù)支持給華晨帶來的幫助，“但是他是在駿捷這個(gè)車上，我剛才講了，我是讓寶馬給我進(jìn)行技術(shù)支持的，而且這款車寶馬的高層對它的評價(jià)非常好，其中有個(gè)負(fù)責(zé)經(jīng)銷的講，這款車將來在德國會有不俗的表現(xiàn)，這是原話。但是這款車現(xiàn)在還沒有出口，現(xiàn)在出口的是尊馳，尊馳這款車和寶馬應(yīng)該說沒有什么關(guān)系，所以我還看不到寶馬在這上起什么作用。但是我跟大家說，德國人確實(shí)看好它的設(shè)計(jì)了，這款車，尊馳這款車其實(shí)具有歐洲的血統(tǒng)。”

新華社記者李安定

　　12月10日晚22：03分，剛剛獲得15.8萬輛德國訂單的華晨汽車董事長祁玉民做客《對話》演播現(xiàn)場，暢談這一標(biāo)志性事件誕生的臺前幕后。而多年沒有對華晨發(fā)表過一絲看法的汽車評論人李安定，竟然在《對話》現(xiàn)場接二連三對華晨大加贊揚(yáng)，而他跟祁玉民之間的對話，給了祁玉民在華晨開進(jìn)德國之后一個(gè)重大啟示。

　　一名觀眾首先提出了質(zhì)疑：15.8萬輛是一個(gè)真實(shí)的謊言，還是大冒險(xiǎn)？而著名汽車評論人李安定用12個(gè)字給出了肯定的評價(jià)：“意料之中，非他莫屬，水到渠成”。而接下來，他盛贊華晨汽車憑借良好的性價(jià)比進(jìn)入德國市場。一向以挑剔的李安定，為什么數(shù)年沒有跟華晨有過接觸，而偏偏在祁玉民接手華晨短短十一個(gè)月后，如此褒獎華晨？以下是本次《對話》的現(xiàn)場實(shí)錄：

　　李安定：您說了一個(gè)品質(zhì)，一個(gè)是售后服務(wù)，這兩個(gè)話是現(xiàn)在我們?nèi)魏我粋�(gè)懂汽車的人都要提的，但是我們作為一個(gè)中國的品牌，出口到歐洲這樣一個(gè)最苛刻的市場上去，光說售后服務(wù)體系是不夠的，歐洲人也做售后服務(wù)，做得比我們好，他們做了一百年，我們靠什么，我覺得要靠我們差別化的服務(wù)。就是說到一個(gè)陌生市場上去，對任何一個(gè)汽車廠家都是有風(fēng)險(xiǎn)的，怎么能夠成功？日本人在70年代把汽車出口到美國去，當(dāng)時(shí)他遇到的困境比我們要大，日本是唯一的一個(gè)侵略過美國本土的國家，美國幾代人都受過這種感情的傷害，他們對一個(gè)日本產(chǎn)品的不買賬遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了我們今天中國的現(xiàn)狀。但是日本人就非常小心地，非常耐心地去琢磨美國人的需求，拿出最好的產(chǎn)品，最便宜的價(jià)格，最周到的服務(wù)去迎合美國市場。我們以前中國出口的其他的工業(yè)產(chǎn)品有一個(gè)很大的問題，就是我們硬要拿我們的一個(gè)產(chǎn)品，我們原來一些市場方式叫外國人接受，接受不了就認(rèn)為是政治歧視，給我們一個(gè)臺階下。當(dāng)然這樣的情況其他國家也有，美國的企業(yè)到中國來頭十年都是賠錢的，楊波先生知道，通用和金杯合作造SUV做了十年賠了幾百個(gè)億，直到通用進(jìn)入新世紀(jì)之后，跟上海汽車合作，真正在跟上海共同合作做本土化的改進(jìn)，使通用汽車符合中國人的水土，通用現(xiàn)在在中國成為一個(gè)最成功，盈利最大，銷量最大的汽車企業(yè)。所以我們說這種差別化、差異化，我們要比一個(gè)本土的企業(yè)要花更大的力量，要找出跟他的區(qū)別的不同，這是您需要下功夫的地方。

　　主持人：您現(xiàn)在有什么特別的問題跟齊先生交流。

　　李安定：我現(xiàn)在跟齊先生交流的問題，就是齊先生在這方面不應(yīng)該用粗放的概念的方式處理這個(gè)問題，而應(yīng)該去選擇國外成功的先例。比如說我一直在想為什么類似雷克薩斯能在短短的12年中，能在美國市場上壓倒奔馳和寶馬，為此我專門到美國看了雷克薩斯的專賣店，我才明白雷克薩斯在跟經(jīng)銷商的合作過程中，剛才他提到了，五年四萬英里的保修，比如他給經(jīng)銷商提供了，就是說換代車降價(jià)的補(bǔ)貼，比如說經(jīng)銷商每提的十個(gè)建議，他有九個(gè)建議容易接受，比如說他引導(dǎo)經(jīng)銷商對客戶的一種特別誠懇真實(shí)的態(tài)度。這些細(xì)微化、差別化的市場運(yùn)作，是我們作為一個(gè)要想成功，在對方站住腳的企業(yè)，一個(gè)必須的一種態(tài)度。

　　主持人：在這方面，齊先生我們自己有沒有做好準(zhǔn)備？

　　祁玉民：剛才李老師講這個(gè)，因?yàn)闀r(shí)間關(guān)系，關(guān)于品質(zhì)和售后服務(wù)的往細(xì)的工作我并沒有講，因?yàn)楫吘箷r(shí)間有限。但是在前天晚上的會議上，我剛才講到我們一直研究到11點(diǎn)半，其實(shí)我們對這兩個(gè)問題已經(jīng)做了一個(gè)細(xì)化，一個(gè)研究。當(dāng)然你今天給我很大的一個(gè)啟示，這些落實(shí)的時(shí)候一定要針對當(dāng)?shù)氐囊恍┣闆r，市場的一些情況，而且一定要把工作做到最細(xì)，最實(shí)的地方。同時(shí)差異化的策略對我也是一個(gè)非常大的啟示。

　　李安定：還有一個(gè)，我插句話，簡單地說，我當(dāng)時(shí)我不久前和廣本已經(jīng)離開中國的第一任總經(jīng)理有過一次對話，他有一句話，作為一個(gè)到外國的地方賣車造車的一個(gè)人非常有意思的理念，我推薦給您，他說我用不會忘記我是在別人家的花園里工作。這種謹(jǐn)慎的態(tài)度，這種尊重對方、了解對方的態(tài)度是他成功的根本，也是我們走出去會成功的根本。