全國巡游一圈后，標志著吉利向上突圍的金剛，終于在位于河北香河的“天下第一城”內登場了。然而，在前期取得5500輛預售業(yè)績的同時，吉利金剛的重拳也擊在了同門兄弟華普身上。原本由華普主攻中高端車型，吉利固守中低端市場的布局正在產生沖撞，華普似乎前途未卜。

　　全線對決

　　“金剛在吉利產品系列中起承上啟下的作用，未來吉利的產品將向兩頭發(fā)展�！奔�利控股集團常務副總裁楊健在介紹了金剛的定位后，向記者透露了吉利未來的產品規(guī)劃。

　　按照吉利的“十一五”規(guī)劃，除了繼續(xù)向更高級別的車型進軍外，還將保留數(shù)款吉利賴以起家的小排量經濟型產品。但恰恰是吉利兩頭發(fā)展的戰(zhàn)略造成了與同為吉利旗下的華普汽車產品的全線對決。此前參加華普海迅新車北京上市儀式的華普營銷總監(jiān)廖雄輝曾表示，按照產品規(guī)劃，為適應國家節(jié)能、環(huán)保的要求，華普還將推出小排量的經濟型轎車。

　　事實上，吉利與華普的產品對沖早在去年6月吉利首款中級轎車——1.6L自由艦上市時便已呈現(xiàn)。這款被吉利稱作轉型之作的中級車的上市暗示著吉利除在上海華普外，在其本部——寧波也正悄悄布局中級車。

　　而如今金剛的誕生更加劇了這種對決。而接下來，吉利仍將不斷推出更多的諸如“遠景”之類的更高級別產品，而華普則準備好了將與9月底下線的海域MB(506)來應對。

　　不經意間，吉利與華普這一同門兄弟間的斗法從小打到了大。

　　錯位經營

　　實際上，在吉利老板李書福早先的計劃中，旗下由徐剛掌管的上海華普應該利用自己的區(qū)位、品牌和歷史優(yōu)勢，承擔制造中高檔汽車、品牌升級的任務。對此，徐剛也多次對外界表示：“吉利和華普的關系就是大眾和奧迪的關系�！�

　　然而，吉利拼命“向上”突圍的事實顯然已經打破了原有的產品布局，這迫使徐剛不得不重新考慮華普的定位。

　　“華普和吉利是雪鐵龍與標致的關系，二者之間只是品牌文化內涵的不同。”5月18日，在杭州車展上，徐剛重新解讀了華普和吉利的關系�！霸趪�外，通常是通過定位鮮明、產品特點區(qū)分明顯的雙品牌或多品牌戰(zhàn)略，搶占不同個性、不同消費層級的細分市場�！�

　　按照徐剛的想法，吉利和華普目前正在尋找一種新的市場區(qū)分，即吉利將主要服務講究經濟實惠的消費者，而華普則主要服務追求海派文化、運動、時尚的消費者。兩個品牌將不再是互為補充的關系，而是呈現(xiàn)并行之勢。

　　從奧迪—大眾到標致—雪鐵龍，華普開始了與吉利品牌新一輪的錯位經營，但標致—雪鐵龍之路在華普與吉利之間走得通嗎？

　　前車之鑒

　　“標致-雪鐵龍當時的最大問題是標致和雪鐵龍這兩個品牌的混亂競爭。”談及1997年前后在全球市場陷入困境的法國PSA集團，有業(yè)內人士將其原因歸咎于標致和雪鐵龍各自獨立的運營體系�！八鼈冸m然同屬一家公司，但是卻各自獨立運營，在市場上的競爭讓人懷疑他們是否真的有血緣關系。他們各自花費數(shù)百萬美元來聘用設計師設計車型、開發(fā)市場和組建工廠�！蹦且荒�，作為世界第六大汽車集團的標致-雪鐵龍制造了200萬輛汽車，但卻虧損了4.57億美元。

　　那時的標致和雪鐵龍都擁有不少相似車型但卻使用了不同的開發(fā)平臺，造成了整個公司高昂的運營成本。這一切直到弗爾茨出任集團首席執(zhí)行官后才得以改觀。他要求標致和雪鐵龍共同設計車型、共同開發(fā)市場以及共同生產，并對各自的產品重新進行了定位——雪鐵龍定位為舒適寬敞的大眾車型，而標致則要樹立起時髦、運動的形象。

　　實際上，目前的吉利和華普也面臨著當時標致和雪鐵龍同樣的問題�！俺�了發(fā)動機和變速器等核心零部件共用外，華普和吉利都各自擁有獨立的配套體系�！比A普汽車內部人士告訴記者。不僅如此，在生產平臺上，華普與吉利也各自獨立，“9月28日下線的海域MB就是在全新平臺上開發(fā)的�！�

　　對于這一點，吉利高層心知肚明�！半m然在股權上看還是一家，但吉利只是在產品造型上給華普提供了一些幫助，兩家更多的還是一種競爭關系。”

　　華普何去？

　　按照徐剛自己的說法，“華普和吉利在一定程度上是競爭對手。”雖然其后他又做出了“在中級車中的進一步細分市場上，兩者又是互補的”解釋。但業(yè)內普遍認為，無論是徐剛有關競爭一說的澄清，還是對華普產品進行重新定位，這都與其當初和李書福之間簽訂的那份協(xié)議有關。

　　2004年9月，徐剛辭去吉利集團CEO的職務，全面主持上海華普汽車的發(fā)展與管理。為此，他與李書福簽訂了為期5年的大股東權益承包經營協(xié)議，除了擔保權和合資權之外，他在人事、資金、采購、銷售以及品牌、研發(fā)和服務等方面有完全獨立運作的經營管理權力。具體的承包經營方法是，李書福在產品銷售、資產升級、保值增值、產量增幅、利潤指標、上繳國家稅收等方面給他訂出一個具體的經營指標，他負責完成。完成后則按股比進行利益分配，若連續(xù)完不成自然也有出局壓力。

　　“這實際上是高懸在徐剛頭上的一把劍，李書福隨時都可以斬下去�！庇胁辉妇呙�的業(yè)內人士分析道，有這把劍罩著，迫使徐剛不斷調整華普的策略，以便在日益狹小的競爭空間中生存、發(fā)展。

　　如今，對于兩年前與徐剛簽訂的那份協(xié)議，李書福記憶猶新，“那個只是一種形式�！蓖瑯觾赡甓鄷r間過去后，華普的增長大大超過當初的預期，從業(yè)績上看，李書福的這把劍似乎暫時還無法揮斬下去，但李書福又不失時機地向記者補充道：“企業(yè)發(fā)展總有高潮和低潮�！�

　　“從品牌上看，華普是吉利打造的一個獨立品牌，但對于吉利來講，這也是一種試驗性質的嘗試�！奔�利一位高層對于華普的未來給出了一個模棱兩可的評價。