成本

　　蘇偉銘在對外公布營銷變革的同時，對一汽-大眾旗下的捷達、高爾夫、寶來全線車型價格大幅下調(diào)，并規(guī)定經(jīng)銷商的零售價格，全國統(tǒng)一。

　　剛性價格的有效性還有待時間檢驗，畢竟經(jīng)銷商可以在價格不變的情況下通過贈送各種東西來變相降低價格，但是汽車本身的出廠價格的直接降低卻是最根本的，而這有賴于各種成本的降低。

　　眾所周知，一汽—大眾的很多零部件都是從歐元區(qū)進口過來的，而由于歐元與人民幣的匯率不斷上升，原材料價格一路飆升，一汽-大眾面臨著巨大的成本壓力。而以往由于公司產(chǎn)品銷售正處于上升期，當時秦煥明總經(jīng)理提出了“成本是第一信號”的管理思想，但是并未真正成為行動。

　　2004年，一汽-大眾出現(xiàn)產(chǎn)品積壓并進行歷史性的降價。秦煥鳴訴苦說：“再降下去，我們就剩背心和褲衩了�！�2005年，經(jīng)歷了兩輪主流產(chǎn)品的價格戰(zhàn)，在市場萎靡的形勢壓迫下，德國大眾放開了合資公司的國產(chǎn)化緊箍咒，一汽-大眾開始了瘋狂“國產(chǎn)化”行動。這給予了蘇偉銘如今的價格戰(zhàn)以極大的支持。

　　所謂瘋狂國產(chǎn)化是指全公司上下不遺余力地進行外購零部件及外購工裝、模具、設備的國產(chǎn)化工作。通過提高國產(chǎn)化的廣度、深度、速度來降低采購成本。公司將所有的國產(chǎn)化零部件按照降成本額度從高向低排序，從中確定價值較大的34個項目，來實現(xiàn)降成本目標的最大化。

　　除了盡量將CKD零件實現(xiàn)本地化生產(chǎn)外，對于已經(jīng)供貨的國產(chǎn)化零件，特別是談判時降價困難的零件，通過全球采購，引入新的配套廠參與競爭，使得已有供貨廠商進一步挖掘潛力，達到降低成本的目的。

　　為了將CKD進口零件盡快的轉化成本地化的合格零件，公司采購部國產(chǎn)化促進科改變了原來的“送樣——OTS認可(產(chǎn)品部和德方的共同認可)——批量認可——減貨”的工作流程，利用減貨的周期進行批量認可，形成了“送樣——OTS認可——風險減貨”的新工作流程，僅減貨時間提前，就可使每個零件的國產(chǎn)化周期縮短了三五個月。

　　打破大眾集團固有的流程工作，具體實施起來十分困難。以嚴謹、刻板著稱的德國人不肯輕易地作出改變。比如發(fā)動機缸蓋的本地化。為了拿出詳實的缸蓋硬度數(shù)據(jù)，公司相關部門來到一汽鑄造公司有色鑄造廠的生產(chǎn)現(xiàn)場，每生產(chǎn)出一個缸蓋，就檢測一次，直到記錄出100個缸蓋硬度數(shù)據(jù)。德籍員工為此在沒有全面完成認可的情況下，就下達了減貨通知，原計劃2005年12月裝車的國產(chǎn)化件9月就裝到了車上。

　　降成本的85%的份額在控制材料成本上。寶來的安全氣囊供貨價是110歐元，而捷達的安全氣囊國際采購價只有40多歐元，經(jīng)仔細比較分析，兩者幾乎可以通用，可是價格上相差懸殊，材料成本控制科提出寶來的安全氣囊進行國際采購的建議。

　　2005年以來，無論是國產(chǎn)化發(fā)包速度，還是國產(chǎn)化認可速度，一汽—大眾都比過去有了明顯提高。據(jù)稱，2002年一汽-大眾降成本8億元，2003年降了18億元，2004年38億元。而2005年前10個月，捷達的單車成本就下降了1306元人民幣。新任總經(jīng)理安鐵成在成本控制方面由此獲得了良好基礎。