主持人：各位財經(jīng)類的記者朋友們晚上好，剛才經(jīng)過了一個激動人心的時刻，大家共同目睹了速騰上市的精彩瞬間。現(xiàn)在我們借這個機(jī)會有幸請到蘇總，為財經(jīng)類的媒體做一個現(xiàn)場互動。到場的媒體朋友都是在財經(jīng)類里面相當(dāng)權(quán)威的記者，希望大家能夠積極的跟蘇總進(jìn)行交流，蘇總提前也做好了心理準(zhǔn)備，會很開放的跟大家交流，也希望今天晚上的交流順暢、愉快。 

　　蘇偉銘：首先感謝大家支持我們，只要我懂得，有問必答，如果不懂的話，可能要回去找答案。

　　提問：蘇總您好，我有兩個問題先問您。我們都知道您的經(jīng)歷很豐富，請您評價一下不同階段的工作經(jīng)歷，大概給我們評價一下，在這幾段不同的工作中，您最大的感受是什么？第二個問題，我們今天都看到了速騰很恢宏的上市儀式，包括從您任職到現(xiàn)在，包括主導(dǎo)速騰上市，在這個過程中您肯定會有自己的心得，請您感性地談一下您在營銷方面的心得。

　　蘇偉銘：第一個，我前一段時間在戴克，我原來是在奔馳，然后在戴克的時間，現(xiàn)在開始加入奔馳，也是在北京吉普任職，那段時間我覺得北京吉普給我的印象非常深。但是北京吉普產(chǎn)品戰(zhàn)略還是ICV，所以是一個比較獨立的市場，所以也不是一個轎車，尤其在那段時間我任職的時候，有一點我覺得北京吉普給我一個比較深刻的印象，就是麻雀雖小，但是五臟俱全。北京吉普那邊在九幾年的時候就開始虧損，我過去的時候都有一個方向，不是我單個人，我們有一組人同時進(jìn)行改組，當(dāng)然跟大眾的改組完全兩樣。那個時候的經(jīng)驗和懷念都很好。

　　到去年大家也知道我離開了戴克加入大眾集團(tuán)，最初的第一件事情就是先把我們大眾的戰(zhàn)略理清，我覺得我們也花了好幾個月的時間在這方面做了巨大的投資，尤其是在品牌上，在產(chǎn)品戰(zhàn)略上，成本上，我們做了大幅度的工作。我覺得把這個計劃做完，現(xiàn)在大家都知道我是任職于一汽大眾的銷售，而且我是代表中方出任這個職位。很重要的一個意義，我認(rèn)為是改組。我們從今年一月份剛加入一汽大眾的時候，我們就進(jìn)行了大幅度的調(diào)整，我經(jīng)常都說，改組的理念大家都知道，但是怎么去改，怎么執(zhí)行，這肯定是一門學(xué)問。

　　我想一汽大眾，我希望首先我的工作是新挑一批同事出來，跟我共同分享改組的理念，包括安鐵成總經(jīng)理，我們經(jīng)常說改組絕對不是一兩個人的事情，改組也并不是說股東要求你改組就要改組，改組是我們有一批人，我們認(rèn)為要把自己改的更好，改組有時候并不是說我們把壞的東西改掉，有時候我們做的好的東西，我們也要更加地進(jìn)步，我覺得這是很重要的理念。細(xì)的我不多說，但是一汽大眾和大眾給我的感覺是非常、非常、非常深刻的，為什么呢？因為我們是全國最大的銷售量。我給大家一個數(shù)字，如果我們從品牌來講，只是從大眾品牌來講，大眾品牌現(xiàn)在市場份額是在15.5％左右，無論是一季度也好，去年也好，我們市場份額幾乎保持在15％，就是以品牌作為一個概念。而第二名、第三名、第四名都是在負(fù)重，本田、別克，還有另外一個現(xiàn)代，這三個市場份額差不多在7％左右。所以我認(rèn)為從大眾品牌來講，我們跟他們的市場份額還是有一定的距離，但是我們并不能感到驕傲，我們現(xiàn)在要做的是大量的改組。從一汽大眾這個角度來說，我認(rèn)為一汽大眾產(chǎn)品戰(zhàn)略非常優(yōu)秀，因為我們從底線，從捷達(dá)開始我們往上做，我們有高爾夫，有寶來，現(xiàn)在有速騰，我們以后也會推出V6，在V6上面有奧迪，這一排的系列，我經(jīng)常在說，在中國有哪個產(chǎn)品有這樣一個產(chǎn)品戰(zhàn)略，我估計還沒有幾家有這樣的戰(zhàn)略。

　　我們認(rèn)為一汽大眾改組的時候并不是說為了改組而改組，改組主要的概念就是要從一汽大眾，從30萬的平臺，我們?nèi)ツ昕偣操u了27萬，加上奧迪，這27.2萬里面我們今年想做的就是突破30萬臺的方向。當(dāng)然如果從我們一季度這個角度來看，剛才可能有一些記者已經(jīng)訪問過我，從一季度的情況來看，今年一季度市場比去年一季度總市場增長率44％，剛好一汽大眾包括奧迪，我們的增長率是44％，碰巧同樣一個市值。也就是說我們已經(jīng)參與了市場增加的份額，當(dāng)然在這里奧迪的增加速度比一汽大眾品牌稍微高了一點。

　　從大眾品牌這個角度來看，一季度我們還是比較保守，我認(rèn)為今年我們肯定一汽大眾能夠突破30萬臺。我認(rèn)為30萬臺到50萬臺所具備的一個企業(yè)基礎(chǔ)是跟30萬臺以下完全不同的企業(yè)。我經(jīng)常跟我的同事說，我舉個例子，如果你負(fù)責(zé)10萬臺車的時候可以說今天早上到了辦公室，喝了第一杯咖啡，然后就開始想哪里有問題才來解決這個問題。在負(fù)責(zé)30萬臺的基礎(chǔ)上根本沒有時間，基本上要算我必須要管多少個經(jīng)銷商，我每一個月有多少個小時是能夠睡覺的，我必須要花多少個小時在飛機(jī)上面，我需要花多少時間吃飯，需要多長的時間才能工作。所以你的時間表必須要定的很嚴(yán)謹(jǐn)，八點開始開會，八點零五分都不行，就必須要有這種非常嚴(yán)謹(jǐn)?shù)木�惕性。所以這個我認(rèn)為是大眾給我的比較大的感覺。

　　從營銷的角度來看，當(dāng)然我跟我的同事都有很好的主意，可以看今天速騰的塑造，我們現(xiàn)在所講的不是把車推出去賣，我們現(xiàn)在講的是定位，包括速騰這兩個字。我們在速騰里面做了很多的分析，我們在北京、上海、廣州、四川，我們的客戶群體到底是誰，他們購買我們的車，他們的職業(yè)是什么，背景是什么，他們喜不喜歡速騰這兩個字，即使在這樣的情況下我們都做了非常大的工作和非常大的投資。所以我覺得每一步都必須要非常嚴(yán)謹(jǐn)，必須要非常負(fù)責(zé)。所以我們現(xiàn)在所說的是產(chǎn)品的定位和產(chǎn)品的發(fā)展，而不僅僅是說推出一個這樣的概念。

　　提問：我來自新汽車雜志。您剛才說就任以后對營銷的感悟，希望這方面具體談一下，一些新的理念跟我們發(fā)揮一下。

　　蘇偉銘：3月8號做了一個比較大的公關(guān)活動，那時候我花的比較長的時間解釋，這次營銷改革總的理念是怎樣的。我簡單提一下，第一個重點就是我們以前工作方式，行政的方式比較多。我舉個例子，以前我們在全國分九個區(qū)域，為什么九個區(qū)域？一向以來都是九個區(qū)域，所以大家都接受了。在濟(jì)南有40家經(jīng)銷商，在海南有2家經(jīng)銷商，但是有一個人負(fù)責(zé)濟(jì)南，有一個人負(fù)責(zé)海南，這個人負(fù)責(zé)海南能賣多少車，一個人負(fù)責(zé)40個濟(jì)南經(jīng)銷商那是不可能的，那么他就是沒負(fù)責(zé)。這個很重要，這次我們做的調(diào)整，我們推出一個概念叫做SBU的概念。簡單來講，就是我們要把全部的人我們挑最好的，目前我們認(rèn)為最有能力的，全部放到SBU去，全部放到外面去。他們會在一個地方，我們給他們培訓(xùn)、培訓(xùn)、培訓(xùn)，我們跟全國最好的培訓(xùn)公司，我告訴他們說，你組織一個隊伍給我，全職幫忙我們，25個人，這25個人里面在培訓(xùn)方面，我希望他們在這方面給我們一個培訓(xùn)，所以我們對我們的經(jīng)銷商，對自己的銷售隊伍，每天、每個禮拜、每個月，培訓(xùn)、培訓(xùn)、培訓(xùn)。

　　第二點，SBU的概念，我們說一下市場營銷的概念，市場營銷以前我們的做法，我們要做一個捷達(dá)的活動，我們覺得全國做一個捷達(dá)的活動。我們現(xiàn)在所做的就是把全國分成五個SBU，然后再把那些市場，我們目前還沒有發(fā)揮到極限的，我們再列入另外一個檔次。這五個SBU都有自己的預(yù)算，換句話說，他自己要花什么樣的錢他有一套章程，只要是他的能力里面花可以花，可以支持經(jīng)銷商，可以管理經(jīng)銷商。也就是說在同一個時間，在同一個禮拜里面，這個SBU1可能在華南做速騰活動，SBU2可能再北京做另外一個活動，SBU3做另外一個活動，我們認(rèn)為這才是最正確的�？偛吭陂L春所扮演的角色是支持的角色，而不是我們是總部，必須要聽我們的，這個理念的改變是非常大的。

　　另外一個例子，我們這次成立的所謂的DMA，概念就是一個聯(lián)營會。以前的經(jīng)銷商就是你是我們的經(jīng)銷商，你也是我們的經(jīng)銷商，經(jīng)銷商有一個理念說，他和他是競爭對手，這是不可能的，現(xiàn)在我們的出發(fā)點是合作伙伴，所以我們做了一個聯(lián)誼會，就是您和您都是我們的經(jīng)銷商，我們大家坐在一起，共同做營銷活動，我們做了一個營銷的投資，如果我們登報紙的話，你們出一點錢廠家出一點錢，所以有很多東西是共同發(fā)揮的。像這樣的東西，我在強(qiáng)調(diào)重點在于怎么去執(zhí)行，你要把一個人的理念轉(zhuǎn)變是非常大的一件事情。我跟我下面同事說的時候，第一個月大家就會覺得很迷茫，經(jīng)銷商也不懂，我現(xiàn)在告訴他們說，你們不能一個人去管理經(jīng)銷商，如果一個人管理經(jīng)銷商的話是沒有意義的，你具備什么樣的條件，你能夠解決經(jīng)銷商每一個地方的問題嗎？不可能。所以你要分成小組，不能超過管理十家，每個小組有三個人，三個人是一起出差的，三個人里面有一個隊長，吃飯一起吃飯，住的時候住在一起，他們的理念是這樣的。這三個人的一個小組，到你經(jīng)銷商那去的時候會告訴你跟你談哪個方面，但是現(xiàn)在初期改組的時候會碰上很多挑戰(zhàn)，經(jīng)銷商自己本身不一定具備好這樣的條件。例如這次推速騰的時候，我說全國經(jīng)銷商必須要有自己的市場經(jīng)理，如果你是經(jīng)銷商，你沒有市場經(jīng)理的話我不會給你速騰賣。我可以這么要求，但是對很多人來講，很多經(jīng)銷商認(rèn)為自己的市場經(jīng)理實際上就是他的老總，這個理念大家也慢慢在改。但是我覺得從一個方面來講，我們每做一件事情要快，不能考慮太多，如果考慮太多的話，每個月都要有新的節(jié)奏，流程改。舉例說，以前我們審批一個東西，18個人要簽名，不行，我們審批的時候必須三個小時里面把審批的流程弄好。像這樣的東西是理念的改變，也是營銷改組的理念。所以是點滴很細(xì)的東西，所以才會有這樣的意義存在。

　　提問：您好我是環(huán)球企業(yè)家雜志記者，您剛才談到營銷變革，銷售跟生產(chǎn)是緊密聯(lián)合在一起的，近期做了如此大的銷售變化，例如訂單銷售，實際上跟一汽大眾生產(chǎn)線緊密聯(lián)合在一起的。目前的生產(chǎn)能力能夠配合到你如此大的變革嗎？第二個問題，您談到訂單銷售提到豐田這樣為代表的日系廠商，在市場獲得份額是從大眾下滑的份額中搶到的，您如何來評價這些日本的競爭對手？

　　蘇偉銘：首先我歡迎無論是日本廠商也好，還是韓國廠商也好，我認(rèn)為這種競爭是不可避免的，只有警惕競爭才能做的更好。先談訂單這塊，你問了一個很好的問題，就是說我們現(xiàn)在走這個訂單制，到底我們那套大的系統(tǒng)能不能支撐這個點，這是雞和蛋的問題。我如果不這么開始的話，我們一聽到改組的時候，我們所做的第一點就是全公司的系統(tǒng)都必須圍繞著銷售部轉(zhuǎn)，銷售部必須圍繞著市場轉(zhuǎn)，這是很重要的一點。如果我是一汽大眾，如果我說我們的生產(chǎn)系統(tǒng)，我們生產(chǎn)出來多少車，你是銷售部你就賣多少車，以前是這樣的概念，現(xiàn)在我們不走這套概念了。第一我們保持整套計劃，你的問題可以回答很細(xì)的，如果你在企業(yè)管理的話會知道，你會把整套計劃進(jìn)行改。全國有多少個點，我們有353個點，你要算的非常細(xì)，我的車怎么運到北京的，如果用鐵路運的話是怎樣的流程，這套東西都要算的很清楚。你說的非常對，我給你一個總的概念，我們這次所做的第一步，就是家里面的這些計劃系統(tǒng)都必須圍繞著銷售而轉(zhuǎn)變，也就是說如果我是生產(chǎn)部的頭，我必須整天圍繞著銷售部的數(shù)量而調(diào)整我自己的工作。目前我們有沒有做到這樣？我們在這個環(huán)節(jié)上做了非常大的調(diào)整。所以一汽大眾的大眾品牌這次改組不是銷售公司銷售部門的改組，而是一汽大眾自己自身要改的一個方向，我們下了一個比較大的決心。

　　從訂單能力，是不是因為豐田，因為訂單的方式搶掉了我們的市場？我不同意這樣的說法。因為你可以看，我們以前的市場份額，46％、56％這個市場份額是不成熟的市場份額，那個時候有很多競爭對手還沒有進(jìn)來，但是我認(rèn)為現(xiàn)在他們已經(jīng)一步步到了中國的市場，所以我們在做戰(zhàn)略的時候，我可以告訴你們，如果是三年前我在做戰(zhàn)略的時候，我對戰(zhàn)略的假設(shè)，我也是做企業(yè)戰(zhàn)略出身的，我對戰(zhàn)略的假設(shè)必須要做非常大的判斷。但是現(xiàn)在我覺得這個判斷，該來的都來了，至于他們的市場份額能不能搶我們的市場份額等等，我認(rèn)為如果你觀察大眾或者是一汽大眾從去年8月份到今年3月份，我們并沒有掉下我們的市場份額，我們的銷量都在增加，我們市場份額并沒有掉，其實我們在很多地方我們都在增加，但是我覺得我們在做計劃的時候，我們還是比較保守。我也可以這樣說，我們認(rèn)為是比較保守的，我們都是先做，做完了之后有東西才跟媒體說，這是我們所選擇的一種企業(yè)文化。我覺得也挺好的，比較負(fù)責(zé)任。

　　提問：蘇總您好，我們知道在您那里有非常多的新車推出，有人把06年汽車市場比作價格火柴，一點就燃的市場。前不久馬自達(dá)3也公布了他的市場價格，今年速騰的價格就像上市意識一樣非常具有震撼力，你們定價的背后是出于什么樣的策略？

　　蘇偉銘：定價是一個定位的策略，我經(jīng)常開玩笑，需要一門學(xué)問。第一你在做定位的時候必須具備一個概念，就是說這家企業(yè)里產(chǎn)品戰(zhàn)略到底是怎樣的。我再強(qiáng)調(diào)，我認(rèn)為一汽大眾產(chǎn)品非常優(yōu)秀，我們從捷達(dá)開始，臺階一步步往上走，到奧迪A6，我們都已經(jīng)布滿了這個局。所以我們每個臺階都要有一個車型作為競爭的基礎(chǔ)。在這種情況下我開始做我的定位，我在推出這個車的時候，這樣一個配備，這樣的裝備，這樣的技術(shù)，我應(yīng)該跟誰競爭？剛才我也提過，我記得97年到中國的時候，那時候我們在談市場的時候，我們經(jīng)常說低端市場，中端市場，最多是說中低，中高，然后是高端市場，這種說法已經(jīng)沒有了。目前我覺得我們所競爭的市場是分的比較細(xì)，我在這個價位的市場里面有多少不同樣的客戶群體。據(jù)我們?nèi)ツ晁�定位的是每個價位都有八個不同樣的客戶群體。我們在做速騰定位的時候，速騰的技術(shù)含量，速騰的ESB，這是我們的激光焊接，用激光把鋼板熔化了以后用分子黏在一起�？梢栽倏次覀兊母偁帉κ钟玫�，這是一般德系的焊接。從我們的發(fā)動機(jī)，我們的扭距，這個省油，我們認(rèn)為速騰是具有B型、C型車的這些能力。當(dāng)然我們要跟C型車做對比的話，稍微有一點距離，所以我們認(rèn)為在形象上和定位上，我們跟a6.shtml' target=_blank>馬自達(dá)6、寶馬系列是能夠進(jìn)行對比的。當(dāng)然從另外一個角度，如果我不管這些，從簡單的方式來講，當(dāng)然也可以列為A＋，A＋的話還有其它的產(chǎn)品。所以我在強(qiáng)調(diào)，從我們一汽大眾的定位來講，A級車型是有寶來，我們在今年6、7月份的時候會推出三廂寶來的更新?lián)Q代。這輛車我認(rèn)為是馬3，無論是定位上都是他們的競爭。從我們戰(zhàn)略上的角度來講，這是我們自己各自的定位。所以我在考慮價格的時候，我有做一些參考。

　　提問：我是環(huán)球財經(jīng)的記者，您如何看待現(xiàn)在汽車業(yè)的產(chǎn)能過剩的問題？政府現(xiàn)在對汽車投資進(jìn)行限制，對汽車行業(yè)有什么影響？具體到一汽大眾營銷思路會不會因此進(jìn)行調(diào)整？您對現(xiàn)在爭論比較激烈的自主品牌的問題怎么看？

　　蘇偉銘：第一個談一下產(chǎn)能過剩。我覺得這個話題有時候我們也稍微談的過于夸張。我現(xiàn)在建一個廠，但是我要利用兩班制、三班制的計算，三班制計算過剩產(chǎn)量非常高。我以前經(jīng)常開玩笑，買塊地蓋一個房子，就說這是你的產(chǎn)能了，那不一定。實際上你如果詳細(xì)看的話有很多投資還沒有投資�？偟膩碚f，我們是不是有這個產(chǎn)能過剩，我覺得還有，但是并不是那么夸張，但是我認(rèn)為還有。

　　還有一個概念應(yīng)該怎么解決這個東西，我覺得這個東西不是說我們應(yīng)該如何解決，而是中國的市場現(xiàn)在在以什么樣的方向來進(jìn)展。我們的底數(shù)也非常高，去年330萬，今年我估計至少要到10％、15％的增加，再推下去的話，接下來幾年都會有相當(dāng)可觀的進(jìn)步，我認(rèn)為可能在中國這樣比較大幅度的增加還會持續(xù)到四到五年到的時間。如果這么做的話，實際上這些過剩的產(chǎn)能，我認(rèn)為都是有這個機(jī)會，但是我覺得有一點很重要，各自廠家自身的定位非常重要。目前還有一些廠家，他認(rèn)為我就賣這個車，我這個車也賣的很好，成本也管理的很好，我就賺一些錢。但是我覺得這個長遠(yuǎn)的投資和長遠(yuǎn)的計劃還是跟不上，對我來說汽車的廠家最后還是會一步步整合，整合的概念，那些廠家有全系列產(chǎn)品戰(zhàn)略的肯定會有優(yōu)先的機(jī)制，這個很重要。

　　我覺得自主品牌也是一種討論的話題，我經(jīng)常開玩笑說，我說什么叫做自主品牌？我說大眾算不算中國的品牌？我經(jīng)常跟我一些同事，在全世界其他的地方，看到大眾的標(biāo)志，就會說想到第一個詞在你腦里面不是大眾。在中國實際上一般客戶都知道大眾這兩個字，實際上大眾本身就形成了中國的品牌，除了標(biāo)志以外，大眾這個詞已經(jīng)成為了中國的品牌。所以對我來說，我認(rèn)為自主品牌的討論方式會繼續(xù)延續(xù)。但是我覺得有很多國際化的品牌，像大眾已經(jīng)在本國內(nèi)進(jìn)入了這種意義，這是我個人看法。

　　提問：剛才您一直說我們這次花了大力氣進(jìn)行改組，我們知道任何改組和改革肯定會遇到一些阻力。咱們這次改組中您遇到最大的問題是什么，都是怎么解決的？

　　蘇偉銘：我想這次的改組，我的第一個經(jīng)驗就是比我想象中好多了。我覺得非常感謝一汽的這些同事，我覺得一汽大眾的同事里面，實際上有很多同事在很長的時間里面都有這個意愿要去改組。我強(qiáng)調(diào)改組并不是否定我們以前所做的東西。如果剛才我講的這些營銷理念，在五年前拿到中國是不是合適？我認(rèn)為也不一定適合。隨著時間的進(jìn)展，你要介紹一套適應(yīng)現(xiàn)在的理念。所以我想這次我們的阻力是有，但是是比較少的。

　　至于我們遇到的阻力，我們怎么去解決，我覺得這是我們每一天的面包，很小。我舉幾個例子，就像我們討論到IT，你訂單制的話肯定有IT，IT就會牽涉到生產(chǎn)，因為你的IT系統(tǒng)是連接在一起的，所以生產(chǎn)的理念不同，經(jīng)銷商也有IT系統(tǒng)，訂貨的系統(tǒng)。一級網(wǎng)絡(luò)經(jīng)銷商管二級網(wǎng)絡(luò)經(jīng)銷商也是一套系統(tǒng)。我們這么一改的話就會采購加財務(wù)加生產(chǎn)加銷售加經(jīng)銷商，這些流程都混在一起改。但是我們大家都坐在一起改，由銷售部開始帶頭，然后我們往前推。我覺得我們現(xiàn)在這個進(jìn)度，我們現(xiàn)在的人員都已經(jīng)到位，就是到SBU，我們的培訓(xùn)都已經(jīng)開始，3月8號我們公布這個東西的時候，很多經(jīng)銷商都在觀望，到底是真改實改還是虛改，我覺得這個是最好的。我非常期望問題，因為如果沒有問題沒有阻力絕對不是改組，也不可能是改組。怎么解決，肯定是這種每天業(yè)務(wù)的解決。

　　很重要的一點，安總作為我們五個經(jīng)管會成員的頭，我們五個經(jīng)管會的成員都齊心協(xié)力，我們開會討論東西的時候，如果我對生產(chǎn)有一定問題的時候，我不需要經(jīng)過我們的生產(chǎn)的同事在經(jīng)管會里面，我直接可以找生產(chǎn)部，因為我作為商務(wù)副總，作為經(jīng)管會的成員可以直接找生產(chǎn)到我辦公室，為什么沒有把這個東西做好，這就是合作的基礎(chǔ)。所以我希望我們改組會越改越好。

　　主持人：各位記者朋友，由于時間的關(guān)系就談到這里。