200多項不合格，這在李嘉看來幾乎有些天方夜譚。做企業(yè)這么多年，也一直運行良好，他最了解自己的公司。很多項在他和同事們看來，幾乎就是“無中生有”：比如油罐的油漆沒有刷好;地下管道沒有做更多的防漏處理;IT系統(tǒng)沒有進(jìn)行升級;廠房的地板上沒有防滑措施……事實上，油罐處于經(jīng)常使用狀態(tài)，掉漆也在所難免;地下管道一般都可以使用幾十年，一直未發(fā)生過泄漏事故，做不做防漏處理都沒關(guān)系;而廠房的地板根本就不需要防滑措施……

　　東西方文化差異和思維方式的不同瞬間顯現(xiàn)了出來，民企和外企治理模式的隔閡也明顯地坦露在眾人面前，這幾乎讓每個人都措手不及。

　　同樣感到“被折騰”的還有先前盲目樂觀的員工。對這群早已適應(yīng)了民營企業(yè)草根生長環(huán)境的員工而言，靈活和直接是大家最能接受的方式。比如，他們更能接受打招呼、憑感覺、電話里把事情就說清楚了的做事方式。

　　而HSSE小組進(jìn)入后，員工們被要求有計劃、注重流程、講規(guī)矩地做事，針對企業(yè)內(nèi)大規(guī)模的培訓(xùn)也開始。所有的員工都被組織到會議室觀看殼牌的PPT，PPT是中英文版本，由殼牌的專業(yè)培訓(xùn)師主講，一番講解下來，對那些“陌生而又有些空洞”的理念，很多人反映根本沒聽懂。

　　開始，李嘉小心翼翼地征求HSSE小組的意見，并表達(dá)了自己的不同看法。然而，HSSE小組根本沒有商量的余地。

　　在HSSE小組的堅持下，李嘉不得不配合對廠區(qū)上下來了個大手術(shù)：所有的地下管道全部被挖起來，然后在管道下面再鋪上空心的水泥管道，目的是方便工人可以爬進(jìn)去維修，雖然李嘉和大多數(shù)人認(rèn)為，“幾十年都不可能有人進(jìn)去維修，完全是小題大做”;在管子埋注的地方，殼牌從加拿大又請來專業(yè)公司對土壤采樣分析，確定地下土地到底有沒有受到污染，確保幾十年后土地歸還給國家時不會受到破壞，廠區(qū)內(nèi)結(jié)果到處都是打的孔;油罐油漆沒刷好，又搭上高高的腳手架，所有油罐又被從頭至尾刷了一遍。

　　同樣被改造的還有：工人上班時必須穿帶反光條的工作服;進(jìn)車間必須穿防扎鞋、防滑鞋;有噪音的地方工人必須帶上耳塞;有油接觸的地方必須帶上手套;“每個工人進(jìn)入車間時，都像一個生化兵，被包裹得嚴(yán)嚴(yán)實實，而穿戴和卸下這些沉重的面具往往需要十幾分鐘”。

　　改造似乎是“顛覆性”的。如果一個員工工作服沒穿好，HSSE小組可以隨時下達(dá)停產(chǎn)整頓的通告，這個通告只需告知他這個總經(jīng)理就生效了。那段時間，李嘉有60%的時間用于“自查自改”上。對殼牌的做法，他有些無法理解，也無所適從。和他感同深受的，幾乎包括原統(tǒng)一潤滑油的所有人員。

　　絕地求解

　　合資半年過后，統(tǒng)一潤滑油的銷售似乎并沒有帶來增長，而來自于員工對于新的工作方法的要求而產(chǎn)生的壓力、來自于市場及客戶對于新品牌的更高的期望，加入殼牌體系之初的喜悅與驕傲在現(xiàn)實面前的碰壁和落差……對于李嘉而言，突然感受到了新的茫然。

　　在董事會的部署下，李嘉又被要求領(lǐng)導(dǎo)制定一個統(tǒng)一潤滑油未來5年發(fā)展的“鷹計劃”。鷹計劃要求有對未來的市場預(yù)測，有具體的目標(biāo)分解，有每年的具體實施計劃和步驟，有費用測算，有各種潛在風(fēng)險的預(yù)測和評估等。而這個計劃，要在不確定的未來中確定未來的事，殼牌全球的大佬們都要看，一旦鷹計劃獲得批準(zhǔn)，今后5年他就得不折不扣按照此計劃執(zhí)行，“在以前，基本上都是頭一年只想下一年的事情，無疑是個前所未有的挑戰(zhàn)”。

　　合資后的要求和挑戰(zhàn)幾乎接二連三，一段時間，李嘉和很多老統(tǒng)一人一樣，開始懷疑這個合資的價值，“統(tǒng)一到底成功在哪里?”“我們該怎樣和殼牌合作?”“殼牌到底期望我們怎樣做?”問來問去，誰都沒有答案。

　　不安和迷惘的情緒一度在公司內(nèi)蔓延。2007年8月24日，殼牌中國區(qū)主席馬來西亞人林浩光來到了公司，他決定和殼牌統(tǒng)一最基層的員工做一次深層次的交流。在有些轟鳴的車間內(nèi)，林浩光顯得很友好，一一解答員工提出的提問，并明確表示殼牌并購統(tǒng)一的目的是為了這個品牌更好的發(fā)展，至于整合期的陣痛，是每個企業(yè)都會遇到的問題，他更希望大家都能提出很好的建議。

　　林浩光對公司上下不能理解的來自殼牌要求的“改造”也做了解釋，他說，殼牌之所以維系百年，很大程度上在于每次都很注重防范風(fēng)險，并且認(rèn)為只有這樣才是讓企業(yè)持續(xù)發(fā)展的前提。縱觀世界上的幾大石油巨頭，都曾經(jīng)有因漏油、火災(zāi)等重大事故遭受重創(chuàng)的經(jīng)歷。林的耐心和細(xì)致讓工人們有些感動，他們逐漸有了些理解。

　　同樣的積極姿態(tài)也發(fā)生在原統(tǒng)一潤滑油董事長霍振祥身上。雖然已經(jīng)不過問公司的大小事情，霍覺得“自己也有些責(zé)任”，他決定主動去溝通?；貋砗?，霍向殼牌的決策層發(fā)了一封郵件，就合資后出現(xiàn)的種種問題做了反映，霍同時提了個解決方案，他說一下子找出200多個問題，雖然某種程度上確實客觀存在，但應(yīng)該考慮到員工的感情，有些“風(fēng)險”并不是最急迫的，建議分步驟來實施，循序漸進(jìn)比較好。

　　李嘉也贊同霍振祥的意見。夾在新老公司員工中間，一段時間內(nèi)，他被員工斥為“變質(zhì)了”、“不替員工說話了”，感覺很有些委屈。但在關(guān)鍵點上，他認(rèn)為，殼牌在中國之前并沒有收購民企的先例，換句話說他們或許還沒有掌握如何和民企打交道的方法。自己作為新公司的管理者，有責(zé)任也有義務(wù)告訴他們?nèi)绾瓮黄?，用豐富的經(jīng)驗來消除彼此的隔閡。

　　在李嘉的主導(dǎo)下，殼牌統(tǒng)一的企業(yè)文化中又多了一課——融合。他召集中高層主管，坦誠地發(fā)表了自己的看法。公司的愿景重新的確定，并通過有效的溝通獲得更多員工的理解與共識。而更為重要的是，“我們一定要將清晰的路線圖告訴大家，將具體的工作落實，讓大家在一個平臺及工作計劃上為目標(biāo)努力”。而了解彼此的文化差異，明確共同的方向，發(fā)揮不同員工的優(yōu)勢，增進(jìn)相互的理解也成為合資企業(yè)管理的重要議題。這些軟性文化及交流方面的努力，成為了真正的潤滑劑，開始在改善員工的心理的同時，也在逐步影響人的行為。

　　另一方面，殼牌這樣一個習(xí)慣了嚴(yán)謹(jǐn)和流程化的集團(tuán)管理公司，也開始在殼牌統(tǒng)一中增添了一些柔性的元素。他們開展了系列的員工活動，從溝通會，到組織員工去爬爬山等;爬山中又增添了一些團(tuán)隊活動，比如要求與素不相識的人共同完成一個任務(wù)目標(biāo)等，在輕松的氛圍中，原有的人心堅冰開始融化。

　　到后來，李嘉發(fā)現(xiàn)，員工們開始主動理解殼牌的管理理念，并采取了積極配合的行為。2010年5月，墨西哥灣發(fā)生漏油事件，這一突發(fā)事件直接導(dǎo)致英國石油公司(BP)超過百億美元的損失。在談及此事件時，有員工告訴他，“簡直不可想象，看來企業(yè)內(nèi)的預(yù)防措施是多么的重要。”

　　對這段經(jīng)歷，李嘉用一條曲線做了總結(jié)，他特地命名為“挑戰(zhàn)-磨合”曲線。曲線似V狀，從不了解情況的盲目樂觀到漠視抵觸、反感，到尋求退路及其了解現(xiàn)狀悲觀后的逐步下行，直到墜入絕望的底部，到了底部之后開始反彈，從嘗試開始，到體會理解產(chǎn)生希望、到接受、到了解現(xiàn)狀并樂觀到最終主動完成。這條曲線他發(fā)給殼牌管理高層們分享，得到了一致好評。曲線背后，真實地描繪了統(tǒng)一與殼牌這一段合資的心路歷程。

　　應(yīng)變求存

　　經(jīng)過一年多的陣痛和磨合之后，殼牌統(tǒng)一開始展現(xiàn)出穩(wěn)定積極的一面，2008年，銷售額達(dá)到了33億元。李嘉長舒了一口氣。