1、PBC和KPI的區(qū)別。 PBC比KPI評價內(nèi)容更全面。 KPI是基于對企業(yè)戰(zhàn)略和關(guān)鍵任務(wù)的分解。通過過程管理和輔導(dǎo)，確保戰(zhàn)略的實現(xiàn)。人民銀行弱化KPI分?jǐn)?shù)作為唯一評價標(biāo)準(zhǔn)，增加重點任務(wù)。其他要素（例如能力）對評估的影響。

2、第三，構(gòu)建與戰(zhàn)略規(guī)劃體系和戰(zhàn)略執(zhí)行體系相銜接的績效管理體系。績效管理系統(tǒng)未連接到戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)。如果只是個人的評價工具，其作用是有限的。結(jié)果管理和過程管理必須結(jié)合起來，這樣才能形成一個完整的系統(tǒng)，是可控的、清晰的、有邏輯的。

3、將公司目標(biāo)任務(wù)分解到個人，形成個人KPI，考核個人績效承諾，強(qiáng)化個人在組織中的責(zé)任感，積極完成個人任務(wù)，實現(xiàn)公司目標(biāo)任務(wù)。

4、PBC管理體系中除了KPI外，關(guān)鍵任務(wù)也很重要，尤其是季度、月、周、日。重點任務(wù)非常重要。這涉及過程管理以確保實現(xiàn)最終結(jié)果。在實踐中，A公司專門設(shè)立了A戰(zhàn)略執(zhí)行部門，負(fù)責(zé)每季度、每月、每周對重點工作進(jìn)行跟進(jìn)管理。

5、個人認(rèn)為KPI更側(cè)重于對關(guān)鍵績效的考核。比如很多以銷售為主的公司，經(jīng)常會用到KPI考核，同時還會有PBC的業(yè)務(wù)分解。與BSC平衡計分卡相比，BSC更注重積分。從內(nèi)部運營學(xué)習(xí)和金融客戶成長四個維度衡量。

6.這是一個績效管理系統(tǒng)。所有員工必須圍繞“努力取勝并迅速實施團(tuán)隊合作”的價值觀制定自己的“個人業(yè)務(wù)承諾”。每個員工必須在每年年初充分了解公司的績效目標(biāo)和具體的KPI。根據(jù)指標(biāo)，在部門經(jīng)理的指導(dǎo)下制定自己的PBC，并列出來。

7. 年內(nèi)，直線經(jīng)理將根據(jù)您的工作績效和PBC目標(biāo)完成情況對您進(jìn)行績效考核，包括季度考核和年終考核。你的績效考核結(jié)果也會與你自身的薪酬和晉升發(fā)展密切相關(guān)，體現(xiàn)在績效獎金的分配、員工薪酬的調(diào)整、員工的晉升、崗位變動等方面。

8、說了這么多，我們來看看我們公司實行的績效考核辦法。 2008年之前，PBC被用于評估個人的職業(yè)承諾，由上至下的各級線經(jīng)理與集團(tuán)內(nèi)的員工簽訂合同。 PBC將集團(tuán)FU部門的工作指標(biāo)分解到每一位員工，逐級實現(xiàn)。

9、兩者的主要區(qū)別在于最大電流不同。 1KBPC5010的最大電流為50A。 2KBPC3510的最大電流為35A。一般整流橋的命名有3個數(shù)字。第一個數(shù)字代表額定電流，最后兩個數(shù)字代表額定電壓數(shù)字*100，V如KBL410為4A，1000V。

10. 2 從技術(shù)到管理的角色轉(zhuǎn)換和重新定位學(xué)習(xí)目標(biāo)重新定位自己的位置，了解技術(shù)工作和管理工作的區(qū)別，樹立研發(fā)經(jīng)理的基本意識優(yōu)缺點2 從技術(shù)人員到管理人員轉(zhuǎn)變的必要性1 對。

11、最后將每個員工的幾個模塊的排序數(shù)相加，IBM的pbc績效管理工具是員工的評價結(jié)果總數(shù)越小，績效評價結(jié)果越好。 2 相對比較法相對比較法是對員工進(jìn)行成對比較，在對任意兩個員工進(jìn)行比較后，必須對任意兩個員工進(jìn)行一次比較。

12. M2抗原由多個抗原決定簇組成，其中丙酮酸脫氫酶復(fù)合物PDCE2支鏈酮酸脫氫酶復(fù)合物BCKDE22氧化戊二酸脫氫酶復(fù)合物OGDCE2的E2成分均已證實可與AMA反應(yīng)結(jié)合，PBC患者血清可特異性反應(yīng)5種線粒體自身抗原。

13.這不是區(qū)別的問題。這兩者都有鉛離子和氯離子的絡(luò)合物，是氯化鉛溶于濃鹽酸形成的。后者更為常見，稱為二氯化鉛酸。很難區(qū)分這兩種酸分別是一元酸和二元酸。通常，過渡金屬包含一些形成復(fù)雜離子或原子分子的主要基團(tuán)。