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購(gòu)置稅優(yōu)惠 經(jīng)銷商報(bào)價(jià) 車主點(diǎn)評(píng)(5517條)

本文是Matthias Schneier于10月22日晚在湛盧直播間發(fā)表的演講。Matthias Schnell是聯(lián)合國(guó)顧問(wèn)，F(xiàn)BI特訓(xùn)談判員，千億MA案后的神秘談判者，和施奈爾談判研究所的創(chuàng)始人。

一名蒙面男劫匪在一家銀行用槍指著一名老年婦女，并索要一輛逃走的汽車和數(shù)百萬(wàn)美元。

某車企采購(gòu)部負(fù)責(zé)人威脅供應(yīng)商：如果我們這次不拿到5%的折扣，我們就和你們解除合同，把所有的貨賣給你們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手！

一個(gè)小男孩讓他父親買一部新手機(jī)。那天被拒絕后，第二天、第三天、第四天他都堅(jiān)持要買新手機(jī)。

這些都是艱難而復(fù)雜的談判，對(duì)手要么非常情緒化，要么試圖控制局勢(shì)。 Mathias Schhanner 幾十年來(lái)一直在進(jìn)行此類談判。

馬蒂亞斯施漢納

馬蒂亞斯施漢納（Matthias Schhanna）是一名接受過(guò)美國(guó)聯(lián)邦調(diào)查局專業(yè)培訓(xùn)的德國(guó)警察。 18年來(lái)，他參與過(guò)無(wú)數(shù)次談判行動(dòng)，與無(wú)數(shù)綁匪和歹徒有過(guò)口角，甚至在販毒集團(tuán)當(dāng)過(guò)6年臥底。

離開(kāi)警隊(duì)后，他開(kāi)始梳理自己多年的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)和技能，創(chuàng)辦了自己的咨詢公司“Schhanna Negotiation Academy”，為包括世界500強(qiáng)企業(yè)和聯(lián)合國(guó)在內(nèi)的商界、政界、人士提供談判服務(wù)官員。咨詢、親自走訪了跨國(guó)并購(gòu)、外交談判等大量高難度談判現(xiàn)場(chǎng)。

Schhanna 現(xiàn)在將他的談判經(jīng)驗(yàn)融入到《絕地談判》 和《絕地談判II》 中，旨在幫助將這一理論應(yīng)用于商業(yè)、政治、軍事等領(lǐng)域。

他認(rèn)為，銷售和談判是完全不同的過(guò)程，但適用相同的原則。 95%的談判會(huì)實(shí)現(xiàn)雙贏，剩下的5%，“雙贏”的思維是行不通的。那么如何解決困境，他分享了自己的幾個(gè)談判原則和技巧。

原則一： 永遠(yuǎn)不要鎖門。

永遠(yuǎn)不要在談判中說(shuō)“不”或“是”。

我想從最重要的原則開(kāi)始，即在艱難的談判中該做什么和不該做什么。

讓我們從人質(zhì)事件開(kāi)始。在劫持人質(zhì)事件中，劫持人質(zhì)者總是從一個(gè)非常無(wú)理的要求開(kāi)始，沒(méi)有任何合作意愿，比如“我要一輛撤離車，否則我就殺了第一個(gè)人質(zhì)”。

所以問(wèn)題是，我們應(yīng)該怎么做，我們?nèi)绾伍_(kāi)始談判？

作為人質(zhì)事件中的首席談判代表，我學(xué)到的首要原則是： 在談判中永遠(yuǎn)不要說(shuō)“不”，因?yàn)椤安弧币馕吨阋呀?jīng)關(guān)閉了所有可能的交易大門。

請(qǐng)注意，同樣重要的是，您也永遠(yuǎn)不會(huì)說(shuō)“是”。

因?yàn)?，只要你沒(méi)有做出承諾，誰(shuí)都愿意去談判，甚至被你說(shuō)服。

同一天，首先，你們不要打架，因?yàn)檫@意味著“我相信我是對(duì)的，你是錯(cuò)的”。告訴談判伙伴他錯(cuò)了是不明智的。我們談判的目的不是說(shuō)服，而是達(dá)成協(xié)議。達(dá)成協(xié)議意味著我們需要找到解決方案。我不想告訴你你錯(cuò)了或者我是對(duì)的。我想要的是一筆交易。

那么，我們?nèi)绾闻c劫機(jī)者交談？首要任務(wù)是爭(zhēng)取時(shí)間與他建立聯(lián)系。那么，問(wèn)題的關(guān)鍵在于，這個(gè)人為什么要劫持人質(zhì)？該職位背后的動(dòng)機(jī)是什么？該解決方案可實(shí)現(xiàn)真正的通信。

我們從不關(guān)門。這是第一個(gè)原則。

原則二： 永不妥協(xié)。

永遠(yuǎn)不要在被要求時(shí)回答問(wèn)題。

妥協(xié)很容易。

如果劫機(jī)者說(shuō)我需要一輛汽車來(lái)撤離或殺死人質(zhì)，你不能說(shuō)： “你可以得到一輛自行車而不是汽車?！比绻I家說(shuō)：“需要降10%”。你不能馬上說(shuō)“5% off the price”。

首先，如果你一秒從汽車變成自行車，從10%變成5%，相當(dāng)于給對(duì)方一個(gè)明確的信號(hào)，你可以在條件上給予更多的讓步，那么他們就會(huì)更具侵略性并施加更大的壓力。

其次，如果你總是根據(jù)對(duì)方提出的要求被動(dòng)應(yīng)對(duì)，那就意味著當(dāng)你的談判對(duì)手提出新的無(wú)理要求時(shí)，你馬上跳入他們的“沙盒”，接受他們的策略，然后你就只能被動(dòng)應(yīng)對(duì)了在他們的壓力下滿足他們的要求。

如果你的談判伙伴對(duì)你施加壓力，或者指責(zé)你，或者威脅你，你所要做的就是： 不要做出反應(yīng)，也不要在被問(wèn)到的時(shí)候回答問(wèn)題。

你需要做的是用你自己的新語(yǔ)言重復(fù)一遍，從而減少威脅，減輕壓力，緩和氣氛，緩和局勢(shì)。最重要的是，始終以目標(biāo)為導(dǎo)向，始終協(xié)商自己的策略。

原理三： “站起來(lái)看” “把球往另一邊踢”

停止憑直覺(jué)做出反應(yīng)，打破循環(huán)，嚇到你的談判伙伴。

如果你的談判伙伴不斷地操縱談判并占據(jù)主動(dòng)，而你只是勉強(qiáng)應(yīng)付，那么談判就會(huì)成為你的負(fù)擔(dān)。因?yàn)槟愕姆磻?yīng)是直覺(jué)的，很容易被對(duì)方分析和操縱，所以你需要打破循環(huán)，嚇唬你的談判伙伴。

在一次“自殺式”劫持人質(zhì)事件中，劫機(jī)者一度主導(dǎo)了談判。他告訴我們離開(kāi)，并威脅說(shuō)，如果他的要求得不到滿足，就開(kāi)槍打死人質(zhì)。盡管壓力很大，我們?nèi)匀挥袃蓚€(gè)基本選擇——進(jìn)攻或逃跑。

不是我們。我們只是走出去看了一會(huì)兒，然后就打破了循環(huán)。我對(duì)他說(shuō)： “不，我們不會(huì)離開(kāi)！”他當(dāng)然沒(méi)想到我會(huì)這么做。然后我跟他說(shuō)，我們對(duì)你和人質(zhì)都有責(zé)任，不能就這么走，我們?cè)趺匆黄鸾鉀Q呢？

這是劫持事件的決定性轉(zhuǎn)折點(diǎn)，我們的話幫助我們重新控制了談判。從此就輪到我方主動(dòng)出擊，對(duì)方被動(dòng)應(yīng)對(duì)。

我的意思是，你要學(xué)會(huì)用其他方案把對(duì)方爭(zhēng)取到新的談判桌上，那里有你熟悉的、掌握的套路。這個(gè)過(guò)程類似于你面前的房間里有很多門，你把它們一一推開(kāi)，直到打開(kāi)。

原則4: 學(xué)會(huì)將談判引向僵局。

不要害怕制造沖突，這是解決問(wèn)題的好機(jī)會(huì)。

許多人有經(jīng)驗(yàn)的談判者非常善于將我們引入壓力情境，以測(cè)試我們的反應(yīng)。有的人會(huì)被壓力牽著鼻子走，開(kāi)始焦慮、害怕、失控，有的人則開(kāi)始得意忘形，行為魯莽。

這時(shí)，還有一種反常識(shí)的處理方式，那就是選擇將談判引向僵局，甚至中止談判。

中止談判并不意味著失敗，只是一種策略。對(duì)方會(huì)知道他們已經(jīng)到了你的極限，你繼續(xù)觸碰底線是不可接受的。這樣會(huì)給對(duì)方一種“什么都不能這么談”的感覺(jué)，這一點(diǎn)很重要。然后，你給對(duì)方一個(gè)打破僵局的機(jī)會(huì)，創(chuàng)造新的條件和機(jī)會(huì)達(dá)成協(xié)議。

我觀察到，事實(shí)上，隨著談判進(jìn)展到后期，大多數(shù)人更害怕沖突。

這種心態(tài)很好理解。雙方坐下來(lái)，以為會(huì)有一場(chǎng)惡戰(zhàn)，但談判進(jìn)行得很順利。最后對(duì)方拋出另一個(gè)你不太接受的條件，但你可能會(huì)想:“算了，就這一次，忍忍，簽合同吧?！?p>不要這樣。沖突是解決問(wèn)題的好機(jī)會(huì)。而如果你覺(jué)得自己還沒(méi)有做好處理沖突的準(zhǔn)備，請(qǐng)不要急于達(dá)成共識(shí)。

在這種情況下，你應(yīng)該推遲達(dá)成共識(shí)。“我們今天談得很好，大體上達(dá)成了共識(shí)。下次再說(shuō)這個(gè)吧？”這樣可以避免因?yàn)榍榫w失控而說(shuō)一些不該說(shuō)的話。

原則五:不能光憑理智談判！

大多數(shù)談判者對(duì)談判內(nèi)容準(zhǔn)備太充分，這是錯(cuò)誤的。

如果你問(wèn)我在談判中最容易犯的錯(cuò)誤，我會(huì)說(shuō):大多數(shù)談判者其實(shí)對(duì)談判的內(nèi)容準(zhǔn)備得太多了，但在其他關(guān)鍵因素上卻沒(méi)有做充分的戰(zhàn)略安排和戰(zhàn)術(shù)布局。

舉一個(gè)汽車行業(yè)的極端例子。汽車行業(yè)最難的談判往往發(fā)生在原始設(shè)備制造商(OEM)，如福特和通用汽車，與一級(jí)供應(yīng)商之間，而后者的代表是直接供應(yīng)商，如阿文美馳或博世。

這些談判有一個(gè)特別的共同點(diǎn)，是我在其他行業(yè)沒(méi)有遇到過(guò)的，那就是開(kāi)卷。原始設(shè)備制造商將要求供應(yīng)商公開(kāi)其賬目，以便雙方聯(lián)手發(fā)現(xiàn)進(jìn)一步節(jié)約成本的可能性。

ZOPA是“Zone of Possible Agreement”(可協(xié)商空)的縮寫，指的是有可能達(dá)成協(xié)議的空余地，即可以協(xié)商的空余地?！? negotiation 空”描述了另一種協(xié)商狀態(tài)，我們也可以稱之為協(xié)商死鎖。

“0談判空”幾乎是汽車行業(yè)的談判困境。在理智的情況下，所有的細(xì)節(jié)都已經(jīng)說(shuō)清楚，雙方都明白，是非分明。

這種情況下，不能光憑理智談判！無(wú)論是對(duì)于長(zhǎng)期項(xiàng)目還是一些意想不到的談判，或者是私下談判，你都要時(shí)刻牢記談判的三大要素:目標(biāo)、戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)。

在這里，我要提醒你，千萬(wàn)不要和自己談判，因?yàn)槟悴恢缽膶?duì)方的角度來(lái)看，雙方的談判立場(chǎng)是什么，你也不知道他們有沒(méi)有別的選擇。

在我看來(lái)，談判已經(jīng)成為一種普遍的硬技能。

實(shí)質(zhì)上，談判實(shí)際上是一種交易。也就是說(shuō)，你必須和對(duì)方交換、出價(jià)、提出要求、降低要求、讓步、退出、大聲討價(jià)還價(jià)、假裝放棄、結(jié)束——這是一個(gè)叫談判的游戲。

這五個(gè)原則只是談判或者博弈的一些技巧。我認(rèn)為，不要贏得他們，贏得他們，這一原則將在任何一種場(chǎng)合控制和主導(dǎo)談判，無(wú)論是商業(yè)、政治還是其他。

最后，談判是一場(chǎng)與他人達(dá)成一致的游戲。商業(yè)和事業(yè)上的成功是談判成功的直接表現(xiàn)。希望你能吸取這次談判的教訓(xùn)！

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來(lái)源:干杯，湛盧