亨利福特二世十分重視職工問題，他啟用貝克當總經(jīng)理改變職員消極怠工局面。

貝克以友好態(tài)度與職工建立聯(lián)系，消除他們怕被“炒魷魚”的顧慮，批評消極怠工，聽取意見并解決問題。

他還和工會主席制定《雇員參與計劃》，在車間成立“解決問題小組”，讓工人有發(fā)言權，推動生產(chǎn)工作。例如投產(chǎn)前讓工人對設計方案提意見，采納工人關于裝配車架和車身等的建議，提高質(zhì)量和效率。

為輻射該計劃，福特還組織代表團傳經(jīng)送寶，體現(xiàn)員工參與決策的重要性。

70 年代到 90 年代，日本汽車沖擊美國市場，福特汽車銷量下降，出現(xiàn)虧損，工會問題也困擾福特。但從 1982 年開始，福特在管理層大量裁員，在生產(chǎn)等方面改革，努力團結工會，將其由對立面轉(zhuǎn)為聯(lián)手人，公司內(nèi)部形成“員工參與過程”，員工投入感和合作性提高，生產(chǎn)成本降低，縮短與日本的差距。

這得益于公司上下相互溝通，改變相互敵對態(tài)度，領導者尊重關心職工。尊重每一位職工是福特成功的重要因素。要讓職工感到自己重要，領導要發(fā)自內(nèi)心記住并體現(xiàn)在行動上。要認真傾聽職工意見，否則可能傷害職工自尊，影響勞動生產(chǎn)率。對職工要真誠相待、信而不疑，建立經(jīng)得起考驗的友誼。福特曾向職工公開帳目，增強職工凝聚力。

全員參與生產(chǎn)與決策是福特職工管理的突出特點，賦予職工決策權力，尊重其獨立性和自主性，激發(fā)職工潛力，提高生產(chǎn)效率，緩和勞資矛盾，減輕企業(yè)內(nèi)耗。福特期望在今后 10 年內(nèi)更換 50%的工人，由受過高等教育且干勁十足的人擔任。招聘時采取雇員篩選法，對應聘者進行考試。