東風(fēng)汽車集團(tuán)正式將東風(fēng)奕派納入旗下，通過(guò)成立東風(fēng)奕派科技有限公司實(shí)現(xiàn)了對(duì)旗下自主乘用車品牌的深度整合。這一舉措并非簡(jiǎn)單的品牌歸屬調(diào)整，而是東風(fēng)汽車集團(tuán)基于戰(zhàn)略布局的重要決策：新成立的東風(fēng)奕派科技有限公司整合了東風(fēng)風(fēng)神、東風(fēng)納米與東風(fēng)奕派三大自主乘用車品牌，其中原納米品牌并入奕派，與風(fēng)神共同構(gòu)成新公司的兩大核心品牌，形成資源協(xié)同、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)的發(fā)展格局。此舉既體現(xiàn)了東風(fēng)汽車集團(tuán)對(duì)自主乘用車業(yè)務(wù)的重視，也為旗下品牌的一體化發(fā)展搭建了更高效的管理與運(yùn)營(yíng)平臺(tái)，推動(dòng)各品牌在技術(shù)研發(fā)、市場(chǎng)布局等層面實(shí)現(xiàn)深度聯(lián)動(dòng)。

此次品牌整合明確了三大自主乘用車品牌的協(xié)同路徑，通過(guò)成立東風(fēng)奕派科技有限公司，東風(fēng)汽車集團(tuán)將原本獨(dú)立運(yùn)營(yíng)的風(fēng)神、奕派、納米品牌納入統(tǒng)一管理體系。其中，原納米品牌并入奕派，與風(fēng)神并列成為新公司的兩大核心品牌，這一架構(gòu)調(diào)整旨在打破品牌間的資源壁壘，實(shí)現(xiàn)技術(shù)、供應(yīng)鏈、渠道等關(guān)鍵環(huán)節(jié)的共享。例如，在技術(shù)研發(fā)層面，三大品牌可依托集團(tuán)統(tǒng)一的研發(fā)平臺(tái)開展合作，避免重復(fù)投入；在市場(chǎng)布局上，風(fēng)神可繼續(xù)深耕傳統(tǒng)燃油車與新能源過(guò)渡市場(chǎng)，奕派則聚焦高端新能源領(lǐng)域，而納米品牌的并入將為奕派補(bǔ)充小型電動(dòng)車市場(chǎng)的產(chǎn)品矩陣，形成覆蓋不同消費(fèi)層級(jí)的產(chǎn)品布局。

從行業(yè)趨勢(shì)來(lái)看，汽車市場(chǎng)正加速向電動(dòng)化、智能化轉(zhuǎn)型，單一品牌的資源投入往往難以應(yīng)對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。東風(fēng)汽車集團(tuán)的這一整合舉措，正是順應(yīng)行業(yè)變革的戰(zhàn)略布局。通過(guò)成立專門的科技公司，集團(tuán)能夠集中優(yōu)勢(shì)資源，提升自主乘用車品牌的整體競(jìng)爭(zhēng)力。據(jù)官方信息顯示，新公司將重點(diǎn)推進(jìn)新能源技術(shù)研發(fā)、智能網(wǎng)聯(lián)系統(tǒng)升級(jí)以及用戶服務(wù)體系優(yōu)化，進(jìn)一步強(qiáng)化旗下品牌在新能源賽道的市場(chǎng)地位。

值得注意的是，此次整合并非簡(jiǎn)單的品牌合并，而是基于各品牌定位的差異化協(xié)同。風(fēng)神品牌作為東風(fēng)自主乘用車的傳統(tǒng)支柱，擁有成熟的渠道網(wǎng)絡(luò)和用戶基礎(chǔ)；奕派則以高端新能源為核心，承載著集團(tuán)向上突破的戰(zhàn)略目標(biāo)；納米品牌的加入則為奕派補(bǔ)充了入門級(jí)市場(chǎng)的產(chǎn)品覆蓋。三者在新公司的框架下，既能保持各自的品牌特色，又能通過(guò)資源共享實(shí)現(xiàn)效率最大化，這種“和而不同”的發(fā)展模式，為自主乘用車品牌的協(xié)同發(fā)展提供了新的思路。

東風(fēng)汽車集團(tuán)通過(guò)成立東風(fēng)奕派科技有限公司整合旗下三大自主乘用車品牌，不僅優(yōu)化了內(nèi)部資源配置，也為品牌的長(zhǎng)期發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。這一舉措體現(xiàn)了集團(tuán)對(duì)自主乘用車業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略聚焦，通過(guò)差異化協(xié)同與資源共享，旗下品牌將在新能源市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)中形成更強(qiáng)的合力，進(jìn)一步推動(dòng)?xùn)|風(fēng)自主乘用車業(yè)務(wù)的高質(zhì)量發(fā)展。