一汽馬自達(dá)經(jīng)銷商面臨的競爭壓力主要來自多個方面。

首先是渠道建設(shè)布局不完善，部分核心城市授權(quán)經(jīng)銷商數(shù)量過多，競爭激烈，成本高昂，存在無效經(jīng)銷商，且歷史遺留問題如在河北地區(qū)的渠道集中于龐大集團(tuán)，其經(jīng)營異常影響了當(dāng)?shù)鼐W(wǎng)絡(luò)銷售。招募困難也很突出，在市場容量大但份額低、覆蓋不足的地區(qū)，因渠道收益和布局問題，招募新經(jīng)銷商受阻。退出機(jī)制運(yùn)行不佳，除嚴(yán)重或主動退網(wǎng)的，暫無強(qiáng)制退出標(biāo)準(zhǔn)。

其次是營銷渠道沖突管控不足，為達(dá)成銷量目標(biāo)，給經(jīng)銷商帶來較大銷售壓力，導(dǎo)致渠道竄貨，影響價格體系。

再者是直營店管理及支持不足，主機(jī)廠缺少直接管理，信息傳遞衰減，缺少日常過程數(shù)據(jù)、動作管理及分析，也缺乏評價和激勵體系。

此外，馬自達(dá)兩年內(nèi)不推新車，產(chǎn)品空窗期長，經(jīng)銷商庫存壓力大，運(yùn)營困難。廠家的“價值營銷”理念與實(shí)際商務(wù)政策矛盾，既壓貨又不許降價促銷。

產(chǎn)品方面，車型單一，品牌力有限，競爭力不足，如馬自達(dá) 3 昂克賽拉的配置和空間不符合國內(nèi)消費(fèi)者需求。

面對這些問題，一汽馬自達(dá)可采取完善渠道布局，科學(xué)管控渠道沖突，提升直營店效能，建立評價及激勵體系，做好成本測算及評價等措施來應(yīng)對。