奇瑞作為國企，其身份對生產(chǎn)管理模式產(chǎn)生了多方面的影響。

首先，奇瑞在創(chuàng)立之初，領導人來自大型國有企業(yè)，使得生產(chǎn)管理一開始就較為規(guī)范，能夠迅速形成短、中、長不同目標，并通過成型的企業(yè)制度來保障實現(xiàn)。

在人力資源方面，奇瑞擇優(yōu)大量雇傭年輕人才，平均年齡不超過 30 歲，易于培養(yǎng)創(chuàng)新精神。

在研發(fā)體系上，奇瑞堅持自主創(chuàng)新，與國內(nèi)大專院校、科研院所建立產(chǎn)學研合作，掌握了一批核心技術。同時，充分整合全球資源，開展國際合作，降低成本，縮短開發(fā)周期。

然而，國企身份也帶來了一些挑戰(zhàn)。比如奇瑞沒有扁平化的管理，往往要求層層傳達，各部門內(nèi)耗大，相互推諉嚴重。

在品牌戰(zhàn)略上，奇瑞曾實施多品牌戰(zhàn)略，但由于缺乏科學合理規(guī)劃，貪功冒進，導致資金分散、力量分散，產(chǎn)品同質(zhì)化，削弱了整體競爭力。

為了應對這些問題，奇瑞進行了一系列改革。比如通過混改，引入外來資本，試圖刺激內(nèi)部，注入活力。但混改過程也并非一帆風順，如奇瑞設定了不少“高門檻”，讓資方難以滿意。

總之，奇瑞應充分發(fā)揮國企優(yōu)勢，改善管理機制與文化，加強科學規(guī)劃，提升品牌形象和競爭力，在激烈的市場競爭中實現(xiàn)更好的發(fā)展。