吉利收購沃爾沃過程中主要面臨以下挑戰(zhàn)：

人才挑戰(zhàn)：沃爾沃的核心資產(chǎn)是人才，其在安全、新能源、智能交通等領域有優(yōu)勢，留住完整或相對完整的研發(fā)團隊對吉利至關重要。對于業(yè)務局限于國內的吉利，確保沃爾沃經(jīng)營團隊穩(wěn)定，維持國際品牌形象，難度很大。

工會挑戰(zhàn)：上汽在雙龍的經(jīng)歷表明資本主義國家工會不好惹。吉利收購沃爾沃雖與福特簽協(xié)議，但工會未表示支持，且持消極態(tài)度。即使完成收購，若無法與工會建立互信，新沃爾沃運營將受影響。

經(jīng)營挑戰(zhàn)：沃爾沃短期恢復盈利或有可能，但要成長為持續(xù)盈利的高檔車制造商很難。其銷售規(guī)模小，吉利在國際市場經(jīng)驗和能力不足，只能寄望中國高檔車市場，實現(xiàn) 60 萬輛以上年銷售規(guī)模任重道遠。

品牌挑戰(zhàn)：沃爾沃品牌定位尷尬，已難稱豪華品牌。國產(chǎn)后品牌形象下降，若價格壓低，沃爾沃可能連高檔車都算不上，失去競爭力。

生產(chǎn)挑戰(zhàn)：長安福特馬自達工廠產(chǎn)能緊張，馬自達 3 和沃爾沃 S40 產(chǎn)能難保障。沃爾沃被吉利收購后，與長安的合作模式需探討，新工廠建設需時間，短期轉產(chǎn)困難。

資金挑戰(zhàn)：吉利收購沃爾沃需大量資金，雖首付款已付，但后續(xù)資金仍有壓力。吉利自身利潤有限，融資若無法滿足資本回報訴求，運營將受阻礙。

跨文化挑戰(zhàn)：上汽收購雙龍因文化和勞工法律問題付出代價，瑞典與中國文化差距大，吉利面臨與原沃爾沃員工合作及戰(zhàn)略重組的溝通合作難題，跨文化管理能力至關重要。

營銷挑戰(zhàn)：并購后沃爾沃歐美工廠維持歐美市場份額，中國設廠開拓中國市場。但中國用戶是否接受吉利生產(chǎn)的沃爾沃、歐美用戶對中國制造部件的態(tài)度存疑，沃爾沃需調整市場定位和品牌影響。

營運管理挑戰(zhàn)：收購后面臨員工退休金、負債、現(xiàn)金流、運營資金核算等復雜問題，還有消化吸收先進技術、融合員工管理、市場營銷、資產(chǎn)和品牌管理等難題，高管團隊變動也帶來變數(shù)。